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絕對(duì)沒有人愿意被管得太細(xì)。管得太細(xì)會(huì)讓員工感到沮喪，還影響員工的士氣，削弱員工的積極性。然而，有些主管似乎深陷其中無法自拔。與不信任自己、事無巨細(xì)、什么都要親自過問的老板相處當(dāng)然不好受，可是，假如你自己也是這樣的老板，又當(dāng)如何呢？
大多數(shù)微觀管理者，根本就沒有認(rèn)識(shí)到自己已經(jīng)管多了。但是其實(shí)有很多跡象表明你管太多了：
·你總是對(duì)下屬交付的成果不太滿意。
·你經(jīng)常感到沮喪, 因?yàn)槟阌X得你可以把事情辦得更好。
·你很在意細(xì)節(jié)，并覺得改正錯(cuò)誤是一件值得驕傲（或是很費(fèi)力氣）的事情。
·你總想知道你的團(tuán)隊(duì)成員在哪里，都在干什么。
·你要求經(jīng)常更新事情的進(jìn)展。
·你更喜歡別人把電子郵件抄送給你。
讓我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)吧。注意細(xì)節(jié), 確保工作完成是很重要的。因此, 我們很容易將上述表現(xiàn)歸結(jié)為管理的一個(gè)必要部分。但是它們并不是每時(shí)每刻都需要的。微觀管理者的問題在于, 他們對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都同樣關(guān)注，認(rèn)真監(jiān)督，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都要耳提面命，不管該任務(wù)是否已經(jīng)授權(quán)。最重要的是，你必須停止這樣做。因?yàn)檫@會(huì)損害你的團(tuán)隊(duì)士氣，并最終損害他們的生產(chǎn)力。
以史蒂夫(化名)為例, 他是我指導(dǎo)過的一位高級(jí)主管。他從老板和員工那里得到了一些反饋, 這幫助他意識(shí)到，他的微觀管理傾向所造成的影響已經(jīng)超出他的想象。
“他很難放手, 總是問細(xì)節(jié)。他必須要知道，應(yīng)該管理這些小事到什么程度，再多管就是浪費(fèi)他的時(shí)間；他也應(yīng)該知道，什么時(shí)候該相信手下人能把事情做好。否則, 他會(huì)把員工和自己都搞得精疲力竭?！?/p>
“他將自己大材小用。他本可以把時(shí)間花在更高層次的戰(zhàn)略問題上，卻總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)。他需要確定自己的優(yōu)先事項(xiàng)是什么, 而不是直接管許多細(xì)節(jié)?！?/p>
“他的過度管理變成了一種束縛。”
盡管微觀管理可能會(huì)給你帶來短期效果, 但隨著時(shí)間的推移, 它會(huì)對(duì)你的團(tuán)隊(duì)、你的組織和你自己產(chǎn)生負(fù)面影響。你在削弱自己生產(chǎn)力的同時(shí)， 也沒有精力去做真正重要的事情。你阻礙了團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展, 打擊了他們的士氣。這將成為公司的一個(gè)弱點(diǎn)，因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了有你在身邊和你的強(qiáng)力干預(yù)。只要你不在或者沒有介入很多，他們就不知道該怎么做事。
那么，如果你想打破事無巨細(xì)的習(xí)慣，應(yīng)該怎么做呢？這里有四個(gè)策略可以幫助你:
1.不要自以為是
我們都可以為自己的所作所為找到借口, 對(duì)于微觀管理者來說也是如此。下面是一些微觀管理者常見的借口, 以及它們的真正含義:
這些借口會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏主動(dòng)性、士氣低落。不要為管得太多找理由, 而要考慮為什么不應(yīng)該這樣做。
2.放手吧
管理和微觀管理之間的區(qū)別在于對(duì)“微觀”的關(guān)注。放棄微觀管理的核心是放棄細(xì)枝末節(jié)。這可能很難, 不過有個(gè)好辦法，就是一次做一點(diǎn)，逐步改正。
首先看看你的待辦事項(xiàng)清單, 確定你可以把什么事項(xiàng)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。與你的直接下屬進(jìn)行明確的討論, 討論你將參與到什么程度的細(xì)節(jié), 以及他們?cè)谑裁辞闆r下需要你參與進(jìn)來。你還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)清單上的優(yōu)先事項(xiàng)ーー那些能真正增加價(jià)值的大項(xiàng)目ーー并確保這是你花費(fèi)大部分精力的地方。
3.告訴下屬做成什么樣, 而不是怎么做
對(duì)交付成果抱有期望是沒有錯(cuò)的。但是提出這種期望和就這種期望做出具體指示之間是有區(qū)別的。作為管理者, 你要給分配下去的工作制定好滿意的標(biāo)準(zhǔn)。要能清楚地說明你所設(shè)想的最終結(jié)果是什么樣子, 但不要非常詳細(xì)地指示如何一步步達(dá)到目標(biāo)。你覺得不放心的話, 應(yīng)該告訴團(tuán)隊(duì)成員你希望他們“做成什么樣”, 并詢問(而不是告訴)他們打算如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。你可能會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn), 他們的方法雖然與你不同, 但也能產(chǎn)生出色的結(jié)果。
4.期待成功
你之所以會(huì)事必躬親，潛在原因是害怕事情做不好。假如你對(duì)員工實(shí)行微觀管理，他們就會(huì)通過夸大失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而陷入“習(xí)得性無助”， 因?yàn)樗麄冮_始相信，這是他們唯一能做的。這是一個(gè)惡性循環(huán)。所以，你應(yīng)該反其道而行之，專注于以成功為導(dǎo)向來引導(dǎo)你的直接下屬。要向他們清楚表明什么是成功，并提供滿足這些條件所需的資源、信息和支持。下屬做得好，該表?yè)P(yáng)就要表?yè)P(yáng)。隨著時(shí)間的推移, 你會(huì)意識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，偶爾的“損失”有助于建立良好的業(yè)績(jī)記錄。
正如沒有人希望被管太多一樣, 也沒有人想成為令人痛恨的微觀管理者。如果你致力于關(guān)注大局和激勵(lì)員工, 你就可以重新調(diào)整努力的方向, 成為最有效的管理者。
慕瑞爾·麥南·威金斯（Muriel Maignan Wilkins）/文慕瑞爾·麥南·威金斯是精英高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)公司 Paravis Partners 的聯(lián)合創(chuàng)始人和管理合伙人。
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