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來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：3631次
任何活動(dòng)的推動(dòng)與導(dǎo)入其成敗關(guān)鍵常取決于人的態(tài)度，每家公司都有制度，而人的態(tài)度又常凌駕于公司的制度之上，因?yàn)橛^念會(huì)影響思維，思維能轉(zhuǎn)化態(tài)度，態(tài)度又主宰行動(dòng)，而行動(dòng)會(huì)改變命運(yùn)，因此我們常說(shuō)推動(dòng)、推動(dòng)，其實(shí)要推之前必須先讓大伙動(dòng)，心動(dòng)自然才會(huì)行動(dòng)，否則就變成被動(dòng)，被動(dòng)下的活動(dòng)只是型式上的應(yīng)付，三分熱度一過(guò)，一切歸零從頭來(lái)過(guò)。
Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實(shí)深根的基礎(chǔ)上，當(dāng)公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習(xí)慣，視追求流程零缺點(diǎn)為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項(xiàng)品質(zhì)意識(shí)的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒(méi)有捷徑難以速成，全靠平日點(diǎn)滴經(jīng)營(yíng)，對(duì)基層作業(yè)人員要教之以"過(guò)問(wèn)題應(yīng)立即反映，見(jiàn)可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎(jiǎng)金"，對(duì)工程人員則訓(xùn)誡需懂得變通"，勉之以"Find a better way""以求之于至善 ，對(duì)中階主管期許能"應(yīng)變"，也就是要能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，對(duì)高階主管則盼之能"通變"，也就是要能隨時(shí)掌握新趨勢(shì)，正確的導(dǎo)航。
一、透過(guò)six sigma教育訓(xùn)練向下扎根
為能有效推動(dòng)Six Sigma在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)須注意下列要領(lǐng)：
1.對(duì)于訓(xùn)練的目標(biāo)和使命，有清楚的遠(yuǎn)景。
公司負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的單位，對(duì)于要達(dá)到Six Sigma管理目標(biāo)和使命，要有非常清楚的圖象。提供給同仁的，除了"知"的觀念以外，最重要的是能實(shí)際可"行"的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。事實(shí)上公司的教育訓(xùn)練目標(biāo)，不是上了多少堂課，而是員工對(duì)于上課內(nèi)容的反應(yīng)，是否能運(yùn)用所學(xué)，有效地解決工作問(wèn)題，這才是我門(mén)的目標(biāo)。
2. 跟組織的目標(biāo)要契合
教育訓(xùn)練規(guī)劃前，中階主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考量的優(yōu)先順序，以及最感頭痛的問(wèn)題，中階主管依據(jù)這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于Six Sigma的推動(dòng)與落實(shí)，透過(guò)訓(xùn)練協(xié)助企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
3.單位主管的支持與參與
主管對(duì)于訓(xùn)練的支持與參與，悠關(guān)訓(xùn)練的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，經(jīng)?？简?yàn)最高主管的恒心與毅力，但實(shí)際上，大部份主管的參與僅止于宣示及批核，未能以身作則，親身率領(lǐng)，要知道人在做，天在看，上位者如風(fēng)，下位者如，風(fēng)行則草偃，一時(shí)的激情無(wú)法燃起永恒的火炬，主管的親身力行比每天高呼著口號(hào)來(lái)得有用，不是撥0給了資料經(jīng)費(fèi)與學(xué)員時(shí)間，就代表著活動(dòng)一定成功，而是管理者隊(duì)訓(xùn)練的本身有否意義，最怕主管虎頭蛇尾，三分鐘的熱度造成訓(xùn)練失效，等到成效不彰的時(shí)候，才怪訓(xùn)練不力。
4訓(xùn)練練內(nèi)容要實(shí)際，可以即刻應(yīng)用到工作上
six Sigma是由活動(dòng)來(lái)驗(yàn)證理論，切勿導(dǎo)入太學(xué)術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓(xùn)練資料，是能夠提供明確的、立即可應(yīng)用的工作技能。
5.運(yùn)運(yùn)用多方資源推動(dòng)訓(xùn)練
Six Sigma的資料模式除了外聘有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)赴唱指導(dǎo)外，最好是配合公司實(shí)際(時(shí)間與專業(yè)需求)，運(yùn)用單位主管做為內(nèi)部講師，透過(guò)他們的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)轉(zhuǎn)化，吸取Six Sigma相關(guān)的觀念與方法，套入課程中講授。
二、確認(rèn)教育訓(xùn)練的成效指標(biāo)
訓(xùn)練課程的效果到底如何？課程對(duì)于達(dá)成組織目標(biāo)是否有幫助？人員接受訓(xùn)練后到底有沒(méi)有用？這樣的問(wèn)題可透過(guò)公司全員對(duì)Six Sigma的體驗(yàn)指標(biāo)"建立以客為尊的核心流程"及"由流程切入消除過(guò)程變異"來(lái)判斷。
1)"建立以客為尊的核心流程"
首先各部門(mén)必須先能確認(rèn)誰(shuí)是部門(mén)的顧客(功能輸出的對(duì)象)？部門(mén)所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)為何？，；聆聽(tīng)探索顧客的心聲及決定顧客真正關(guān)心的CTQ (Critical To Quality)項(xiàng)目，建立並形成以"顧客所欲，長(zhǎng)在我心"的服務(wù)文化，將念融入保密運(yùn)作，與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、行銷、后勤支援等組織功能層面，設(shè)計(jì)出"以客委尊"的核心作業(yè)流程，并將理念轉(zhuǎn)換成實(shí)務(wù)可行的運(yùn)作準(zhǔn)則當(dāng)中，同時(shí)要將外部顧客與內(nèi)部顧客（指工作中與自己有關(guān)的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。
2)"由流程切入消除過(guò)程變異"
需先建立跨流程多功能團(tuán)隊(duì)，透過(guò)部門(mén)間的配合，有效的將跨部門(mén)的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小(麻煩)，小事(麻煩)化無(wú)。經(jīng)由流程的解析精進(jìn)，才能設(shè)計(jì)出以顧客為導(dǎo)向讓顧客滿意的作業(yè)流程。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關(guān)系中，設(shè)計(jì)適合合各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，就不容容易造成本位主義，為了部門(mén)私益而犧牲企業(yè)整體利益。
三、建立預(yù)應(yīng)式管理系統(tǒng)
當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已不允許有太多失敗的空間，管理者必須要有預(yù)判未來(lái)的能力，要審慎思索每個(gè)問(wèn)題的發(fā)生，其背后所隱藏的真正危機(jī)，不要過(guò)事再來(lái)反應(yīng)，要做到預(yù)防方式管理，與各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中這幾風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，由指標(biāo)先行找出問(wèn)題，在問(wèn)題未擴(kuò)大轉(zhuǎn)劣之前先消之于無(wú)形。
預(yù)警機(jī)制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進(jìn)行細(xì)部流程分析，透過(guò)流程的解析，找出模糊點(diǎn)，消除無(wú)價(jià)點(diǎn)，確認(rèn)瓶頸點(diǎn)與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，每個(gè)步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個(gè)輸出都訂定明確的功能指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，后站檢查前站時(shí)要確認(rèn)其輸出指標(biāo)，功能指標(biāo)正常表示"事情都做對(duì)"，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)正常表示"做對(duì)的事情"，透過(guò)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)與控管，才能全盤(pán)掌握風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理，預(yù)留危機(jī)處理的空間。
四、建構(gòu)SIX SIMGA系統(tǒng)架構(gòu)
在導(dǎo)入Six Sigma品質(zhì)改善活動(dòng)之前，必須評(píng)審測(cè)量企業(yè)的品質(zhì)預(yù)況，確認(rèn)推動(dòng)必要性，參考學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造推動(dòng)環(huán)境，讓全體員工經(jīng)由觀念分享達(dá)成推動(dòng)共識(shí)，建構(gòu)符合公司文化的品質(zhì)改善機(jī)制。
"品保始于教育，終于教育"，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關(guān)品保管手法大同小異，重要的是如何應(yīng)用及活用。本土企也推動(dòng)不了Six Sigma，除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來(lái)自客戶的壓力而去做)，其次就是因?yàn)樗麄冇?quot;功能別"來(lái)推動(dòng)(例如由品保部門(mén))或用"人"來(lái)推動(dòng)(如管理者代表)，未經(jīng)整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤(pán)構(gòu)思，沒(méi)有完備的推動(dòng)架構(gòu)，致使活動(dòng)宗旨走樣，各個(gè)部門(mén)各自為政，最后走向失敗。"改善"需要方針"策略和目標(biāo)"，所以必須用完整的制度來(lái)推動(dòng)，實(shí)施方針管理，公司訂出年度需達(dá)成的策略和目標(biāo)之后，所有部門(mén)就必須以此為依據(jù)，以Six Sigma的工具，擬定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造或服務(wù)的品質(zhì)改善計(jì)劃。Six Sigma系統(tǒng)的推動(dòng)。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構(gòu)Six Sigma管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的功能，對(duì)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認(rèn)，勾勒出企業(yè)共同的遠(yuǎn)景。
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