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來源：HBR-China 哈佛商業(yè)評(píng)論 閱讀量：3724次
當(dāng)員工不僅僅是在工作，并且能夠因?yàn)楣ぷ鞫艿郊?lì)時(shí)，組織才能實(shí)現(xiàn)真正的突破。受到激勵(lì)的員工工作效率更高，同時(shí)也會(huì)反過來激勵(lì)他們周圍的人去追求更高的目標(biāo)。
我們的研究表明，盡管任何人都可以成為一個(gè)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者（激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者是后天形成的，而不是天生的），但是在大多數(shù)公司里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)太少了。在我們與經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫共同開展的雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的受訪者表示同意或堅(jiān)決同意他們的領(lǐng)導(dǎo)屬于激勵(lì)型的。甚至更少的受訪者認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)鼓勵(lì)員工投身工作或承擔(dān)責(zé)任，并塑造公司的文化和價(jià)值觀。
為了弄清楚是什么造就了激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)，貝恩公司做了一項(xiàng)有2000人參與的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果令我們十分驚訝，原來僅僅鼓舞人心是不夠的。正如領(lǐng)導(dǎo)者如果只注重追求業(yè)績，可能要讓組織付出不能承受的代價(jià)，同樣，只注重鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)即使激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)，業(yè)績卻一般般。相反，激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將優(yōu)勢巧妙組合，激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都大膽擔(dān)負(fù)起任務(wù)，并能為結(jié)果負(fù)責(zé)。同時(shí)他們是通過授權(quán)而不是命令和控制來斬獲更高的業(yè)績。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何在激勵(lì)員工的同時(shí)，也能獲得出色的業(yè)績，以下是我們的一些結(jié)論：
1.你只需要一個(gè)真正的“激勵(lì)型”品質(zhì)
我們?cè)儐栒{(diào)查對(duì)象是什么激勵(lì)了他們及同事，由此得出了33個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，并將其劃分為4類：開發(fā)內(nèi)部資源、與他人建立聯(lián)系、確定基調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
忍受壓力、自我認(rèn)同以及樂觀主義有助于領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)內(nèi)部資源；充滿活力、為人謙遜以及富有同理心能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者與他人建立聯(lián)系；坦誠、慷慨、責(zé)任心有助于確定企業(yè)文化基調(diào)；遠(yuǎn)見、專注、仆人心態(tài)和支持力有助于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
我們發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)的多樣化是難以想象的，因此重點(diǎn)是需要找到合適的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)來激發(fā)組織的活力，沒有普遍適用的類型。由這一發(fā)現(xiàn)我們得出的結(jié)論是，每個(gè)人都可以通過專注于自己的優(yōu)勢成為激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。
盡管很多不同的特質(zhì)都有助于領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞他人，但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上你只需要具備這些特質(zhì)中的一個(gè)，就已足夠成為一個(gè)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者。具體來說，如果你的某一項(xiàng)特質(zhì)在同輩中排名前10%就會(huì)使你作為激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)倍增。與此同時(shí)，我們的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為有一個(gè)特質(zhì)相對(duì)其他特質(zhì)更加重要：人本觀念。這是一種有意識(shí)的狀態(tài)，能讓領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下保持冷靜、通情達(dá)理、深入傾聽、維持存在感。
2.你的核心優(yōu)勢要用于為組織創(chuàng)造價(jià)值
有效的領(lǐng)導(dǎo)不是寬泛的概念。對(duì)企業(yè)來說，要想取得出色的表現(xiàn)，需要展現(xiàn)出一種市場領(lǐng)導(dǎo)者的形象，能夠反映其獨(dú)特的背景、戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及企業(yè)文化。要想在市場上取勝，每一家公司都必須重點(diǎn)凸顯其優(yōu)于競爭對(duì)手的特定能力。
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)也是如此。他們必須是頂尖的，而不一定是全面的，這種頂尖必須與公司創(chuàng)造價(jià)值的方式相關(guān)聯(lián)。比如，一個(gè)依靠出眾的市場營銷賺錢的組織，就不太可能被一個(gè)擅長成本管理的領(lǐng)導(dǎo)所推動(dòng)。頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想法設(shè)法提升他的特定能力以加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績。他們會(huì)確保這些能力帶來巨大甚至是不公平的資源共享，并為關(guān)鍵人員提供必要的自由，以保持卓越。
3.讓員工與眾不同，要你從做起
就算對(duì)公司取得成功的行為模式已經(jīng)有清晰的概念，領(lǐng)導(dǎo)者也需要開拓新的經(jīng)營方式。我們發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)員工并創(chuàng)造成果的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)尋找方法創(chuàng)造性地打破既有行為方式。
舉一些經(jīng)典案例：“1987年當(dāng)保羅?奧尼爾成為美國鋁業(yè)公司CEO時(shí)，他知道他需要把公司的重點(diǎn)放在工廠安全上。為了表明他對(duì)這一目標(biāo)的承諾，他要求所有安全事故都要在24小時(shí)內(nèi)通知他。安全性顯著改善，公司的工傷率降至美國平均水平的5%。
當(dāng)霍華德·舒爾茨時(shí)隔近八年重新回到星巴克擔(dān)任CEO時(shí)，他意識(shí)到星巴克曾經(jīng)獨(dú)特的以顧客為中心的咖啡體驗(yàn)已經(jīng)過時(shí)了。目前的潮流是自動(dòng)化和多樣化，這樣是為了追求生產(chǎn)力和業(yè)績?cè)鲩L。舒爾茨迅速采取行動(dòng)，改變公司的發(fā)展方向。他甚至在2008年2月26日關(guān)閉7100家美國店長達(dá)3小時(shí)，用來重新培訓(xùn)咖啡師制作意大利濃縮咖啡的工藝。在這個(gè)高度象征性的行動(dòng)中，他毫不懷疑他的意圖以及他的想法能使星巴克再次變得強(qiáng)大。
當(dāng)艾倫·穆拉利在2006年來到福特公司協(xié)助扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)虧損時(shí)，他采取了大膽的行動(dòng)來改變公司的運(yùn)作方式。在一個(gè)萬眾矚目的時(shí)刻，他稱贊馬克·菲爾茲（最后成為他的繼任者）在一次常務(wù)會(huì)議上承認(rèn)自己失敗的做法。這在福特公司是聞所未聞的，它為公司包容和坦誠的新文化奠定了基調(diào)。
對(duì)于那些以出色的業(yè)績和善于鼓舞人心而聞名的領(lǐng)導(dǎo)者們來說，盡管以上僅僅只是他們所采取的做法之一，卻也提供了一扇窗口讓我們了解到激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的。
我們的一位客戶曾經(jīng)從東方哲學(xué)中得到啟發(fā)：“如果你想改變現(xiàn)狀，你就必須改變做事的方法”，這句話在那時(shí)候深深地觸動(dòng)了我們，而且隨著時(shí)間的推移更顯深刻——這個(gè)觀點(diǎn)與我們調(diào)查的發(fā)現(xiàn)不謀而合。領(lǐng)導(dǎo)者只有通過做一些不一樣的事情才能實(shí)現(xiàn)改變。越是不斷創(chuàng)新方法，就越能更快成為一個(gè)新型領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者。我們都知道鼓舞人心是激發(fā)員工潛能的一扇門，相應(yīng)地，也是讓你最稀缺的資源（人力資本）產(chǎn)生最大效用的關(guān)鍵。
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