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來源：美的集團董事長 方洪波 閱讀量：3120次
方洪波認為，改革開放以來中國制造業(yè)的成功原因，主要靠大規(guī)模、低成本，依靠中國的低成本優(yōu)勢和發(fā)達國家之間的成本差異，迅速從低端制造業(yè)發(fā)展。但2008年是個轉(zhuǎn)折點，過往制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提發(fā)生了變化，一個是規(guī)模效益的優(yōu)勢沒有了，另一個各種要素成本上升，中國制造的低成本優(yōu)勢喪失了，這兩個前提變化意味著傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效。
這也意味著傳統(tǒng)制造業(yè)要轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)？方洪波認為，轉(zhuǎn)型升級就是要尋找新模式，路徑無非3個方向：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。
第一個方向是保持成本優(yōu)勢。有兩條路徑可選：要么轉(zhuǎn)移到中國西部或者東南亞等低成本地區(qū)，但對于絕大多數(shù)企業(yè)無法實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，第二種就是建立效率驅(qū)動基礎上新的成本競爭能力，這種效率驅(qū)動不是簡單的驅(qū)動機器換人、自動化、無人工廠，而是非常立體、系統(tǒng)的概念，是貫穿整個端到端，全價值鏈的工具和方法。
第二是培養(yǎng)建立差異化的能力。首先是產(chǎn)品領先，比競爭對手更快推出產(chǎn)品；其次是真正意義上的技術(shù)差異化，這需要很多年漫長的積累和投入才能厚積薄發(fā)；再者是商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造以用戶為中心的新的經(jīng)營模式，以更高效率把產(chǎn)品傳遞給用戶，給用戶帶來新的價值。
第三就是產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型升級。從以前的勞動密集型轉(zhuǎn)移到技術(shù)密集型、資本密集型。從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)或者先進制造業(yè)轉(zhuǎn)型。
在方洪波看來，制造業(yè)轉(zhuǎn)型上述3個方向，第一方向最容易做到，第二和第三個方向，要做到比較艱難，需要漫長積累，以及資本投入。
【以下為方洪波發(fā)言實錄】：
尊敬的各位領導、各位嘉賓，大家下午好！感謝主辦方給我這樣一個機會跟大家分享一下美的在轉(zhuǎn)型方面的一些體會，下面我用二三十分鐘的時間講講美的作為傳統(tǒng)制造業(yè)對轉(zhuǎn)型的實踐和看法，由于是從我們企業(yè)自身的看法，只能代表一些角度，請大家指正。
中國制造真正發(fā)展起來是改革開放時期，70年代尼克森訪華的時候中國制造業(yè)在世界上的地位和比重不值一提，從改革開放之后，80、90年代，中國制造業(yè)發(fā)展才起來，包括美的的成長時機也是在這個階段。本質(zhì)上制造業(yè)成功的原因和發(fā)展的模式都是一樣的，是依靠中國的低成本優(yōu)勢和發(fā)達國家之間的成本差異，迅速地從低端制造業(yè)發(fā)展起來，珠三角是一個典型的例子。從珠三角賣到全中國，全中國之后又賣到全世界，美國、歐洲超市里面有很多珠三角生產(chǎn)的東西。其模式本質(zhì)就是大規(guī)模、低成本。任何產(chǎn)品都可以，只要你規(guī)模足夠大，你就可以生存下來，所以珠三角成千上萬的制造業(yè)都是這樣發(fā)展起來的。
到了2008年金融危機是一個轉(zhuǎn)折點，過往制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提都發(fā)生了變化，哪兩個前提呢？一是規(guī)模效益。以前中國市場發(fā)展的很快，每年增長30%，然后向海外的出口，這個時候你管理的粗放式、商業(yè)模式靠低成本的競爭優(yōu)勢等等弱點和不足都會被掩蓋，都不會被暴露出來，但是2008年之后，中國的市場開始出現(xiàn)了平穩(wěn)，世界市場受到了一定的影響，沒有地方可以增長了，規(guī)模優(yōu)勢的前提沒有了。
大家都知道中國2008年之后各種要素成本，包括看得見的，還有一些隱形成本都在上升，中國制造業(yè)低成本優(yōu)勢已喪失。這兩個前提發(fā)生了變化，那么不僅是美的面臨這樣的挑戰(zhàn)，所有的制造業(yè)都面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這說明傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效。
作為制造業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式已經(jīng)失效了，沒有競爭力了，怎么辦？我們就必須要尋找，轉(zhuǎn)型升級就是要尋找新的模式，尋找新的賺錢的能力，尋找新的能夠生存下去、持續(xù)發(fā)展的能力，我們要建立新的能力，低成本的能力不行了，我們就要找新的能力。歸根結(jié)底，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，我認為是以下幾點：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。
首先制造業(yè)，要保持成本優(yōu)勢，因為中國制造業(yè)過去就是靠成本優(yōu)勢發(fā)展起來的，成本優(yōu)勢也是制造業(yè)非常重要的一個競爭力，你搞制造業(yè)，沒有成本競爭力就無法生存，如果要建立成本優(yōu)勢，保持成本優(yōu)勢只有兩條路徑可選，要么是你轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，比如轉(zhuǎn)移到西部或者東南亞、非洲去，這是一種方法。絕大多數(shù)企業(yè)是無法轉(zhuǎn)移的，因為它受到管理能力、資本力量以及業(yè)務區(qū)域、戰(zhàn)略的限制，怎么辦？最根本的是第二種，我們要建立效率驅(qū)動基礎上的新的成本優(yōu)勢，以前我們是靠要素的低成本，很容易，每個人都可以，只要你管理的精細一點都可以做到，但是今天不行，所以我們要建立在效率驅(qū)動基礎上一種新的成本競爭能力，效率驅(qū)動是非常立體的、系統(tǒng)的概念，而不是機器換人、自動化、無人工廠。它是貫穿整個端到端，全價值鏈的一個工具和方法，你要保持你的成本優(yōu)勢。
二是如果你在成本方面的優(yōu)勢很難保持，或是你想要找一個更高的競爭能力，那就是第二點，即建立差異化能力。差異化的能力，包含了以下這三個方面：首先是產(chǎn)品領先，就是說你能夠比競爭對手更快推出新的產(chǎn)品或者服務給消費者，大家都有這個東西，你可以比競爭對手提前六個月，這就是你產(chǎn)品領先的能力。產(chǎn)品領先能力的背后需要大量的積累。
其次，你要有技術(shù)真正意義上的差異化，這更是厚積薄發(fā)，需要15年、20年漫長的積累、投入才能形成你的技術(shù)能力。
第三，商業(yè)模式創(chuàng)新，它要創(chuàng)造以用戶為中心的新的經(jīng)營模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新跟以前不同了，可以更快了，以更高效率把產(chǎn)品傳遞給用戶，給用戶帶來一些新的價值，也就是說差異化的能力無外乎這些方面。這是在你現(xiàn)有做的業(yè)務當中去轉(zhuǎn)型。
有些人說我現(xiàn)有的業(yè)務我不干了，那就是到了第三個轉(zhuǎn)型的路徑，就是進行產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型，我以前做勞動密集型的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到技術(shù)密集型，資本密集型。進行升級，從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)或者向先進制造業(yè)去轉(zhuǎn)型。
整體上，制造業(yè)轉(zhuǎn)型不外乎這三個方向，但是第一個方向是最容易做到的，第二個方向和第三個方向，你要做到比較艱難，需要漫長的積累，更重要的是你需要資本。美的資本來自于自己的積累，積累來自于成本優(yōu)勢，也就是現(xiàn)有的業(yè)務要有成本競爭力，要能夠持續(xù)發(fā)展，要有賺錢的能力，才能進入第二個轉(zhuǎn)型和第三個轉(zhuǎn)型。
因此，從我們自身的體會和角度來說，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型根本還是要抓住本質(zhì)，你抓不住本質(zhì)，就是我剛才講的，你沒有賺錢的能力、沒有盈利的能力、沒有現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力，你永遠也轉(zhuǎn)不了型，這是我概括的一個路徑。
美的轉(zhuǎn)型的實踐，我就不多講了，在座的大部分是佛山的企業(yè)，可能都有一定的了解。我們重點就是三個方向：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，一定要建立新的成本優(yōu)勢，盈利能力非常強，以前兩三個點，現(xiàn)在變成十個點的凈利潤，我就有現(xiàn)金流干別的事，在這個基礎上進入新的市場，也是進行商業(yè)模式的變化；全球布局，以前依靠中國市場，現(xiàn)在我會考慮更多的市場，從全球的市場需求去考慮；還有進行產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的家電業(yè)務可能不足以支持我們的業(yè)務發(fā)展，我們必須要轉(zhuǎn)到新的產(chǎn)業(yè)上面去。
整體上，過去我們在這么多年的轉(zhuǎn)型實踐，核心點就是我剛才講的。美的沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+,也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì)。因此，我們所有的轉(zhuǎn)型都是圍繞這三個方向來開展的，即產(chǎn)品領先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。
我們看看轉(zhuǎn)型的成效，還是不錯的。2017年前三季度的收入達到1878億，排在財富五百強的450位，盈利能力非常強，資本市場上也給了比較好的反應和認同，從某個角度認可了我們轉(zhuǎn)型的路徑和方向，昨天（星期五）市值是3989億，在全中國3400多家上市公司當中市值排第13位，說明資本市場給予了一個非常好的認可，就是對我們轉(zhuǎn)型成效的認可。這是2017年我們收入的結(jié)構(gòu)，海外市場占比50%，某種意義上來講美的已經(jīng)是真正意義上全球運營的公司了。
面向未來，我們要進一步推動深化轉(zhuǎn)型，從2017年下半年開始我們要進入新一輪的轉(zhuǎn)型，新一輪轉(zhuǎn)型跟我剛才講的商業(yè)路徑又不一樣了。我們要面向未來，新一輪的轉(zhuǎn)型就是以技術(shù)創(chuàng)新打造全球化的全價值鏈卓越運營，過去兩三年美的在做數(shù)字化1.0，現(xiàn)在我們進入了2.0版。在這里我想介紹一下我們的安得智聯(lián)科技股份有限公司，他為所有的制造業(yè)提供端到端供應鏈解決方案，核心是提供技術(shù)、運營和管理、算法，制造業(yè)到終端零售所有的過程都幫你管理起來，可以為制造業(yè)提供服務，2017年的營業(yè)收入預計在70億人民幣。
美云智數(shù)，是云計算大數(shù)據(jù)方面的，這是我們在2016年下半年通過自身的實踐新創(chuàng)立的公司，是做軟件的，給所有制造業(yè)提供價值鏈的業(yè)務、管理流程和軟件解決方案，這個公司業(yè)務發(fā)展得非常好，成立一年多現(xiàn)在東方航空、上海電器、比亞迪、長安汽車都是這個公司的客戶。制造業(yè)的公司，如有需求，可以與我們聯(lián)系，美云智數(shù)提供軟件解決方案。
這是我們未來的愿景，希望真正轉(zhuǎn)型成為一家以消費家電、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應鏈四大塊業(yè)務的科技集團，靠科技來驅(qū)動，不再是一個勞動密集型的公司。
— 核心觀點 —
1. 傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效：2008年金融危機是一個轉(zhuǎn)折點，過往制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提——規(guī)模效益和成本優(yōu)勢都發(fā)生了變化，這兩個前提發(fā)生了變化，所有的制造業(yè)都面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這說明傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效了。
2. 制造業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑：尋求新的成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化的能力、以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)型升級。
3. 美的轉(zhuǎn)型的實踐：美的沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì)，我們所有的轉(zhuǎn)型都是圍繞產(chǎn)品領先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營這三個方向開展的。
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