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激勵(lì)是通過(guò)激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望等，使其形成某種內(nèi)在目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)。不同于管理所產(chǎn)生的被動(dòng)的行為，激勵(lì)所產(chǎn)生的行為則是主動(dòng)的、源源不斷的。因此，如何有效激勵(lì)員工是困擾很多企業(yè)的問題，尤其是銷售、服務(wù)崗位，其態(tài)度、精神面貌等將直接影響顧客滿意度、銷售業(yè)績(jī)，但這些因素很難完全通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)，比如我們可以要求員工露出八顆牙齒，但很難要求員工真誠(chéng)，激勵(lì)就顯得重要了。
員工激勵(lì)的方式有很多，而薪酬是其中最根本的一種，也是企業(yè)運(yùn)用最多的方式。但是，影響薪酬激勵(lì)效果的因素有很多，比如薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效衡量因素等，如果這些因素設(shè)置不當(dāng)，可能形成錯(cuò)誤的引導(dǎo)，薪酬的激勵(lì)作用難以實(shí)現(xiàn)，甚至形成負(fù)面引導(dǎo)。
營(yíng)業(yè)員薪酬設(shè)計(jì)常見問題
1）方案復(fù)雜，員工看不懂：筆者曾遇到不少企業(yè)的薪酬方案異常復(fù)雜，如果不經(jīng)詳細(xì)講解，一般人看不懂，而在進(jìn)行員工訪談過(guò)程中，大部分員工對(duì)于自己的薪酬是如何計(jì)算的也不甚了解。
2）平均分配，積極性不高：企業(yè)為了避免員工之間相互爭(zhēng)搶客人，門店班組內(nèi)績(jī)效平均分配，員工之間倒是一團(tuán)和氣，但門店員工之間競(jìng)爭(zhēng)力不足，勞動(dòng)產(chǎn)出較低。
3）導(dǎo)向偏差，產(chǎn)生負(fù)面影響：企業(yè)為了讓員工多賣高毛品種、自營(yíng)品種，對(duì)這些商品給予較高的提成，而對(duì)于一些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少，最后導(dǎo)致員工只賣高毛利商品，對(duì)平價(jià)商品進(jìn)行攔截。
4）目標(biāo)不當(dāng)，激勵(lì)性不足：一些企業(yè)根據(jù)目標(biāo)完成情況決定績(jī)效工資發(fā)放額度，但目標(biāo)又定得比較高，大部分人員都完不成，反而影響員工積極性。
5）構(gòu)成太多，分散注意力：企業(yè)缺乏系統(tǒng)的薪酬規(guī)劃，采取打補(bǔ)丁的方式解決薪酬公平性問題，于是，薪酬構(gòu)成中名目繁多，員工甚至都搞不清每一項(xiàng)是如何來(lái)的，加之?dāng)?shù)額不大，激勵(lì)的作用也不明顯。
實(shí)際上，每一種薪酬模式都有其明確的導(dǎo)向性，企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施薪酬方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)可以預(yù)見該薪酬制度出臺(tái)后，員工可能出現(xiàn)什么樣的行為反應(yīng)。比如，如果公司只針對(duì)高毛商品提成，那么極有可能會(huì)出現(xiàn)過(guò)度推銷高毛商品。
通過(guò)薪酬激勵(lì)員工積極性，營(yíng)業(yè)員薪酬應(yīng)至少考慮下列幾個(gè)方面：
一、確定薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)是指“決定企業(yè)員工薪酬的依據(jù)是什么”。基本薪酬結(jié)構(gòu)主要有三種，即崗位工資制、技能工資制、績(jī)效工資制。 崗位工資制主要根據(jù)工作責(zé)任、專業(yè)技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境確定薪酬水平；技能工資制則根據(jù)員工所具備技能水平確定薪酬水平；績(jī)效工資制則主要根據(jù)員工的績(jī)效確定總體工資水平。在實(shí)際運(yùn)用中，通常根據(jù)崗位特點(diǎn)不同，將集中薪酬體系進(jìn)行有機(jī)組合，比如職位工資或者技能工資制中拿出一部分與績(jī)效掛鉤。就營(yíng)業(yè)員而言，可以考慮三者融合，基本工資按照崗位確定，通過(guò)星級(jí)員工補(bǔ)貼體現(xiàn)技能的差異，根據(jù)業(yè)績(jī)決定績(jī)效工資。
二、確定薪酬水平：在確定薪酬水平時(shí)，需要考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部公平性及激勵(lì)性。
一）薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：營(yíng)業(yè)人員流動(dòng)性強(qiáng)、薪酬透明度比較高，而且可比人群多，員工對(duì)于公司薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力比較敏感，因此，在設(shè)計(jì)營(yíng)業(yè)人員薪酬時(shí)需要考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的薪酬水平；薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性策略主要有四種：從薪酬競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)說(shuō)，需要綜合考慮企業(yè)在當(dāng)?shù)氐牡匚弧⑵髽I(yè)的薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)優(yōu)秀人員流失情況。通常而言，對(duì)于區(qū)域龍頭企業(yè)，其薪酬應(yīng)該是領(lǐng)先，至少是持平的，也就是說(shuō)，應(yīng)該比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬略高或者差不多。當(dāng)然，計(jì)算這種薪酬可綜合考慮工作時(shí)間、福利等全面回報(bào)。
（二）薪酬內(nèi)部公平性：營(yíng)業(yè)人員的業(yè)績(jī)直觀可見，員工之間業(yè)績(jī)、薪酬都比較透明，很容易進(jìn)行投入產(chǎn)出比，如果大家的創(chuàng)造的價(jià)值與獲得的回報(bào)之間不成正比，對(duì)于薪酬的滿意度就比較低。當(dāng)然，對(duì)于一些輔助性工作，如果大家沒有進(jìn)行平均分配，那么對(duì)于承擔(dān)相應(yīng)工作的人員，在衡量其價(jià)值貢獻(xiàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)綜合考慮非業(yè)績(jī)因素。
三、確定薪酬構(gòu)成：薪酬構(gòu)成是指薪酬總額中包含那些部分，營(yíng)業(yè)員薪酬通常會(huì)包括幾個(gè)部分：基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼、福利等。薪酬不同構(gòu)成部分的發(fā)放依據(jù)、所起作用是不同的，具體見下表：績(jī)效薪酬占總薪酬比例將對(duì)薪酬的激勵(lì)性產(chǎn)生中藥影響，如果在總體薪酬中，薪酬占比較低，基本旱澇保收，那么薪酬的激勵(lì)作用就不明顯。營(yíng)業(yè)員屬于結(jié)果導(dǎo)向型，其浮動(dòng)部分所占比例應(yīng)當(dāng)更高，通常不低于60%，一般績(jī)效占比60%左右比較恰當(dāng)。
四、確定績(jī)效計(jì)算方式：績(jī)效工資計(jì)算依據(jù)也很關(guān)鍵，績(jī)效工資與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)性越強(qiáng)、關(guān)系越明顯，對(duì)個(gè)人激勵(lì)效果也就越好，營(yíng)業(yè)員績(jī)效工資計(jì)算通常有以下幾種類型。
（一）提成制，即根據(jù)銷售或者毛利進(jìn)行提成，員工工資與業(yè)績(jī)直接相關(guān)，在具體操作過(guò)程中，又細(xì)分為以下幾種：
總體提成，根據(jù)員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成，這種提成方式簡(jiǎn)單、直接，容易計(jì)算，但是目標(biāo)導(dǎo)向性不強(qiáng)。
分類提成，企業(yè)根據(jù)商品毛利水平將商品分為不同的等級(jí)，并對(duì)應(yīng)不同的提成比例（無(wú)論以銷售額或者毛利額，其本質(zhì)意義差別不大）。按照提成的方式，賣的多提的多，賣的少提的少，但企業(yè)目標(biāo)壓力傳導(dǎo)機(jī)制失靈，舉個(gè)極端例子來(lái)說(shuō)，如果員工都是小富即安型的，也不追求賣太多，那企業(yè)目標(biāo)很難完成。因此，對(duì)于實(shí)行提成制的，通常會(huì)對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行額外調(diào)節(jié)，一種方式是直接乘以目標(biāo)完成率，應(yīng)發(fā)績(jī)效工資=提成金額×【（目標(biāo)完成率-1）×倍數(shù)+1】，可根據(jù)需要進(jìn)行適當(dāng)放大；除此之外，也可根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，或者對(duì)超額部分提成（超額利潤(rùn)雙方分享也是這樣一種機(jī)制），激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)。還有一種是根據(jù)完成情況采取不同的提成比例，比如未完成的提成比例為8%，完成目標(biāo)后提成比例為10%。需要注意的是，由于大小門店之間人均產(chǎn)出差別性，如果按照統(tǒng)一的提成標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致大小門店之間的薪酬差距過(guò)大，因此，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的門店情況劃分兩到三個(gè)提成比例。
（二）目標(biāo)考核制，及根據(jù)個(gè)人（或班組）目標(biāo)完成情況，決定實(shí)發(fā)績(jī)效工資水平，績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×目標(biāo)完成率。
采取目標(biāo)考核方式的企業(yè)，需要明確不同崗位的績(jī)效工資基數(shù)以及班組或個(gè)人當(dāng)月的目標(biāo)，月底按照各自達(dá)成情況計(jì)算績(jī)效工資。當(dāng)然，目標(biāo)可以是銷售或者毛利完成率，也可以按照權(quán)重綜合考慮銷售、毛利、客品數(shù)等。
五、確定績(jī)效工資分配方式
無(wú)論是提成制還是目標(biāo)考核制，都需要解決一個(gè)問題：按照個(gè)人計(jì)算還是按照集體計(jì)算。在實(shí)際操作中，兩種模式皆有。
分配方式體現(xiàn)了企業(yè)的文化導(dǎo)向，如果企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的文化導(dǎo)向是追求安穩(wěn)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，可以采取按集體分配，如果文化導(dǎo)向是優(yōu)勝劣汰，則應(yīng)當(dāng)選擇個(gè)人分配。按照個(gè)人分配的企業(yè)，為避免團(tuán)隊(duì)氛圍不良而影響員工的工作滿意度，要求企業(yè)設(shè)置相對(duì)公平的機(jī)制，避免員工之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，店長(zhǎng)還應(yīng)當(dāng)通過(guò)其他形式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)，并采取措施縮小員工之間的能力差距。
在實(shí)際操作中，也可將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，比如，按個(gè)人分配的企業(yè)，可以拿出一定比例（比如20%）進(jìn)行二次分配，二次分配關(guān)注日常工作的配合、店內(nèi)公共事務(wù)履行等；按集體分配的，也可以拿出一定比例根據(jù)個(gè)人目標(biāo)完成差異進(jìn)行區(qū)分。員工薪酬看似簡(jiǎn)單，但想要真正激發(fā)員工的積極性，還需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的薪酬機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果。
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