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來源：網(wǎng)絡（輝騰企管 整理） 閱讀量：3313次
2006年，公司要做新業(yè)務。宗毅宣布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個高管必須出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5萬一股，一股起投。（綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調(diào)動積極性）
當時有6個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。當時高管們都半信半疑，認為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。（風險面前，老大要做好表率）
一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。（舍得與員工分享利益，才能贏得信任）
注冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜?為什么？在錢面前大家是很認真的，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用你去評估。所以，選出來的人，第一個就是道德水平不差，第二個就是經(jīng)營能力不錯。
宗毅把這個游戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他?！睋Q句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致，最后雙方共贏。
從互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到聲名顯赫的傳統(tǒng)名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業(yè)社會中對合伙人的理解了。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業(yè)來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業(yè)。合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活?！?/p>
很多中小民營企業(yè)，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業(yè)付出，有的老板總是抱怨核心人才培養(yǎng)好了人就跑了，那為何不問問自己：“當時為什么要從別人家出來自己創(chuàng)業(yè)?”當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
華為、阿里巴巴、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。如今單打獨斗的年代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權并購是企業(yè)的一次深刻變革。合伙制的時代，我們經(jīng)?？梢钥吹剑?/p>
◆ 員工招不來、管不了、留不?。?/p>
◆ 創(chuàng)業(yè)合伙人平分股權，沒有真正老大；
◆ 投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故；
◆ 不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權；
◆ 股東和投資人后續(xù)無法進入與退出的尷尬局面；
◆ 企業(yè)融資后股權被稀釋，沒能保持控制權和經(jīng)營權的統(tǒng)一。
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