OKR即Objectives & Key Results的首字母縮略，中文叫它“目標與關鍵結果”。維基百科是這樣對它下定義的：OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。簡言之，它就是一套目標管理工具。
OKR對組織的價值自不必言，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，相較于傳統(tǒng)的績效管理工具，OKR更敏捷、更能適配業(yè)務的變化，更能應對環(huán)境的不確定性，因而最終更能給組織帶來高績效。但很顯然，OKR的好處不僅止于組織，它在成就組織的同時，也能員工取得更高績效。
何出此言？要回答這個問題，得先來探究另外一個問題，即：是什么讓一個員工成為高績效員工？員工高績效的秘訣何在？
【高績效之秘】你一定很想知道這個答案，其實不光是你，很多企業(yè)都想知道這個答案。上世紀90年代，貝爾實驗室的表現(xiàn)仍然十分的光采照人。它成功地將當時全球頂尖人才收入囊中，但即便這樣，貝爾實驗室還是發(fā)現(xiàn)，這些絕頂聰明的頂尖人才在進入貝爾實驗室后，只有大約5%左右的人能高產(chǎn)出，其余大部分人的表現(xiàn)中規(guī)中矩，并無突出貢獻。
這個問題讓貝爾實驗室的高層很困惑，到底是什么原因讓這些優(yōu)秀人才不能在貝爾實驗室發(fā)揮他們的才干？怎樣才能讓更高比例的人走進高績效序列？為此，貝爾實驗室邀請了當時研究知識型人才的領軍人物、卡耐基梅隆大學知名專家Robert Kelley進行了一項長達10年的深入研究。
Kelley帶領的研究小組在最初的一年里通過訪談優(yōu)秀員工、普通員工及其主管，詢問高績效員工和普通員工分別具有哪些特征，試圖根據(jù)訪談結果歸納提煉出一套高績效模型出來，但最終宣告失敗。很多被訪談人說，高績效員工之所以高績效，是因為：
他們更加聰明，智商更高；
他們雄心壯志，有強烈的成就動機；
他們更具創(chuàng)造性，善于解決問題；
他們更加外向，和他人相處得更好；
他們冒險意識強，敢拼敢闖；......
調查小組累計收集到45條經(jīng)理們和高績效員工們都認為的高績效員工應當具備的條件。調查小組將它們歸為三類：
智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創(chuàng)造力；
性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以及自制力；
社交因素：處理人際關系的技巧和領導力。
很顯然，大多數(shù)人認為高績效員工具備的優(yōu)勢是與生俱來的，正是這些因素將高績效員工和普通員工區(qū)分成了兩個截然不同的陣營。
為了驗證這些因素是否確實為區(qū)分高績效員工和普通員工的關鍵因素，調查小組在全美召集了200多名高績效員工和普通員工，在會議室里進行了長達2天的一連串測試。調查小組擔心大家反饋的因素可能會有所缺失，還根據(jù)他們的經(jīng)驗特意增加了其他一些因素，諸如員工和主管的關系、員工工作滿意度、以及員工對獎懲的態(tài)度。
他們還進行了調查，建立了每個個體的檔案，采訪了他們的同事和主管，工程師和經(jīng)理還為他們提供了詳盡的個人履歷和其他相關資料。在做了所有這些資料采集工作后，調查小組最后將所有資料輸入電腦，花了4個月的時間用了幾十種統(tǒng)計分析方法進行分析，以期找出最終答案。
但結果卻出乎意料的讓人失望：高績效員工和普通員工在這些天生的特質上并無明顯區(qū)別！高績效員工和普通員在智力因素、性格因素、社會因素、環(huán)境因素方面并無不同！這真是見鬼了，數(shù)月的努力除了為造紙業(yè)和電力行業(yè)做了些許貢獻外，并沒有給貝爾試驗室?guī)砣魏蝺r值！
失望之余，Kelley教授從愛迪生當年造燈炮的故事里找到了些許安慰。當年愛迪生在發(fā)明電燈炮的時候，試驗了1000多種材料后仍然沒能成功，當有記者問他這是否意味著實驗失敗了時，他回答說：恰恰相反，我通過這些實驗成功證實了那1000多種材料不適合做燈絲。
Kelley教授進一步思考，既然通過分析不能得出一致結果，那它也就意味著通常大家認為的對提高生產(chǎn)率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的動因。這同時也意味著普通員工也有成為高績效員工的可能，高績效員工和普通員工的差異并不在于他們的個人的天生特質上。那么，高績效員工和普通員工到底有何不同呢？之后，調查小組繼續(xù)追蹤數(shù)年，最終發(fā)現(xiàn)高績效員工和普通員工的差異存在于他們不同的行為模式上，而非天生的個人特質上。正是他們不同的行為模式把他們區(qū)分成了不同的兩個陣營，共有9種行為模式：
積極主動地做事（Initiative）
持續(xù)構建知識網(wǎng)絡（Network）
做好自我管理（Self-Management）
從多角度看問題（Perpespective）
跟隨團隊主管完成工作（Followship）
發(fā)揮自己的影響力領導他人（Leadership）
同團隊成員一起合作（Teamwork）
善于處理沖突和關系維護（Organization Savvy）
善于展示和表達（Show-and-Tell）
將它們制成一個行為模型圖，如下圖示：
組織應當從兩個方面來解讀這個模型：
越靠近圓心的行為模式越重要：比如要想成為一個高績效員工，積極主動做事無疑比展示和表達更為重要。也就是說，你首先要確實會做事，然后再加上你也能很好地展示和表達自己的工作成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的關系就好比錦和花的關系，錦上添花固然好，但你首先得有錦才行。
越靠近圓心的行為模式應越早被開發(fā)和呈現(xiàn)：研究發(fā)現(xiàn)，在進入一個新團隊的最初6-12個月里，應當首先向你的主管和同事展現(xiàn)積極做事的能力，這比向他們展現(xiàn)你夸夸其談的表達能力更為重要。如果你不能在半年至一年內(nèi)呈現(xiàn)出積極主動做事的印象，那么日后要改變大家對你的印象將會更加的艱辛。
綜合起來理解就是，當你是一個小兵的時候，你應該首先更多地培養(yǎng)自己內(nèi)圈的核心能力項，此時高績效對展示和表達的訴求可能并不那么強烈；但當你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時，你需要在保留內(nèi)圈核心能力的同時，積極發(fā)展出自己的外圈能力。只有這樣，才能讓你持續(xù)地高績效。
這就是高績效員工成功的秘訣！
【OKR如何成就你的高績效？】OKR的初衷，是要激發(fā)員工，最終激活組織活力。更直白的說，OKR希望能讓更多的員工高產(chǎn)出。那么，OKR是如何做到這一點的呢？你還記得OKR的幾大特點嗎？公開透明、自下而上制定、完成率不作為績效評價的輸入。
如果再仔細分析一下這三個特點和高績效員工的行為模型，就會發(fā)現(xiàn)，OKR幾乎就是為高績效員工量身打造了一個更加適配的環(huán)境，更便于培育員工的高績效行為模型了。試著將兩者關系進行連線的話，如下圖示：
OKR強調公開透明，用統(tǒng)一的平臺去承載，讓所有員工能及時的獲取主管、利益相關者、其他同事當前的工作目標以及目標實施進展，不再象以前那樣只知道自己在做什么，不了解周圍其他同事的工作目標。
這就相當于搭建了一個基于目標的“知識網(wǎng)絡”；不合作是因為不了解，相互間了解更多了，也更能促進大家相互協(xié)作；在出現(xiàn)資源沖突時，大家也更能看到全局而非僅僅是自身利益（沖突解決）；所有人的目標都要公開，這無形中也會迫使大家更加關注自己的展示能力。
OKR強調自下而上的目標制定，目標是自己定的，這無疑會增強自己的承諾感和主人翁意識，因而也就會更加的積極主動，你做的事所有人都能看見，不用擔心吃虧，因此能者多勞，不用等著主管下指令；團隊里所有成員的OKR組成了一張OKR網(wǎng)絡，組合起來才能共同支撐團隊OKR的達成，因此需要員工以更全面的視角去看待自己的工作，而非僅僅是主管怎么看（多角度看問題）；OKR要能有效實施，你當然需要支撐好團隊目標，跟隨主管一起朝主航道推進；“領導”他人不一定只能靠職權，很多工作不是你一個人就能完成的，這時候需要發(fā)揮你的民間影響力，帶領大家一起完成更多有價值的工作（領導他人）。
OKR強調目標完成率不作為考評的輸入，你可以定一個非常有挑戰(zhàn)的目標，最終即使你只完成了20%，但如果那20%已經(jīng)非常棒了，你同樣可以獲得高績效。
沒有了績效的約束，是否你就可以天馬行空的想做什么做什么？想做到什么程度就做到什么程度呢？當然不是，你得做好自我管理，團隊有團隊的目標，這是團隊之所以存在的價值，因此你的目標應當首先要考慮團隊的需要，在完成本職工作之后，可以更多地發(fā)揮你的創(chuàng)造性，在其他維度持續(xù)做出更大貢獻。所以，OKR給了員工一個培育良好的自我管理能力的機會，不用機器般地等待主管的指令，來一條執(zhí)行一條，不來則當機。
【OKR未來之路】毫無疑問，高績效員工的行為模型是指導更多的普通員工高產(chǎn)出的一個非常好的模型。這是DDI專家在貝爾實驗室通過長達10年的研究，并在3M公司和其他高科技公司成功驗證了的模型。
其實只需稍稍注意一下身邊的高績效員工，就會深切的體會到這個模型的正確性了。那些在新員工階段即展示出積極主動性的員工，通常就是日后的高績效員工；而要往更高階成長，員工還必須同時開發(fā)出其他幾種行為模型來...這9個行為模型是相輔相成的，如果有所缺失，可能就會限定你的繼續(xù)發(fā)展。OKR已然在各大互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)揮了它的魅力，它的成功一定是有原因的，這個原因是什么？正在于它匹配了員工的高績效行為模型，釋放了員工的創(chuàng)造性，給予了員工更大的發(fā)揮空間。員工可以在這樣的空間里，按照高績效員工行為模型去努力，成就自己的高績效，激發(fā)自己潛能，激活組織活力。
