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作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發(fā)展速度而“疲于奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企業(yè)病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。

01 選人：不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要！

京東集團人事管理的八項規(guī)定，八項規(guī)定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業(yè)工作經驗；誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。另外，管理和培養(yǎng)管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統(tǒng)的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之后，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。

02 用人：80%的管理者都必須內部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘！

京東人事管理的八項規(guī)定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什么叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養(yǎng)出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

03 留人：如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！ 

我經常說要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。

那么怎么培養(yǎng)？京東在內部建立了一整套立體培訓方案：

副總裁以上高管： 首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統(tǒng)的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰(zhàn)略，我們會定制有特定目標的學習項目，例如“走入農村”“硅谷之行”等。

總監(jiān)級別管理者： 我們一方面與知名商學院合作，針對總監(jiān)級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目；對于新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90 天轉身計劃；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業(yè)文化宣講。

中層及基層管理者： 京東的快速發(fā)展對中、基層管理者帶來的挑戰(zhàn)是盡快地實現(xiàn)角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業(yè)務管理內容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現(xiàn)“干中學, 學中干“，掌握實用的”管人、管業(yè)務“的技能。

基層配送人員： 如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難讓配送員真正做好這份工作。 所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來都很有競爭力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。

除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業(yè)務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。 

04 防止大企業(yè)病：經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。 

在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。按照這個制度，以后再說“No”就屬于高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。總之，培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那么公司的任何戰(zhàn)略都無法實現(xiàn)。