OKR即Objectives & Key Results的首字母縮略，中文叫它“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”。維基百科是這樣對(duì)它下定義的：OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。簡(jiǎn)言之，它就是一套目標(biāo)管理工具。
OKR對(duì)組織的價(jià)值自不必言，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，相較于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，OKR更敏捷、更能適配業(yè)務(wù)的變化，更能應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，因而最終更能給組織帶來(lái)高績(jī)效。但很顯然，OKR的好處不僅止于組織，它在成就組織的同時(shí)，也能員工取得更高績(jī)效。
何出此言？要回答這個(gè)問題，得先來(lái)探究另外一個(gè)問題，即：是什么讓一個(gè)員工成為高績(jī)效員工？員工高績(jī)效的秘訣何在？
【高績(jī)效之秘】你一定很想知道這個(gè)答案，其實(shí)不光是你，很多企業(yè)都想知道這個(gè)答案。上世紀(jì)90年代，貝爾實(shí)驗(yàn)室的表現(xiàn)仍然十分的光采照人。它成功地將當(dāng)時(shí)全球頂尖人才收入囊中，但即便這樣，貝爾實(shí)驗(yàn)室還是發(fā)現(xiàn)，這些絕頂聰明的頂尖人才在進(jìn)入貝爾實(shí)驗(yàn)室后，只有大約5%左右的人能高產(chǎn)出，其余大部分人的表現(xiàn)中規(guī)中矩，并無(wú)突出貢獻(xiàn)。
這個(gè)問題讓貝爾實(shí)驗(yàn)室的高層很困惑，到底是什么原因讓這些優(yōu)秀人才不能在貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)揮他們的才干？怎樣才能讓更高比例的人走進(jìn)高績(jī)效序列？為此，貝爾實(shí)驗(yàn)室邀請(qǐng)了當(dāng)時(shí)研究知識(shí)型人才的領(lǐng)軍人物、卡耐基梅隆大學(xué)知名專家Robert Kelley進(jìn)行了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)10年的深入研究。
Kelley帶領(lǐng)的研究小組在最初的一年里通過(guò)訪談優(yōu)秀員工、普通員工及其主管，詢問高績(jī)效員工和普通員工分別具有哪些特征，試圖根據(jù)訪談結(jié)果歸納提煉出一套高績(jī)效模型出來(lái)，但最終宣告失敗。很多被訪談人說(shuō)，高績(jī)效員工之所以高績(jī)效，是因?yàn)椋?/div>
他們更加聰明，智商更高；
他們雄心壯志，有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)；
他們更具創(chuàng)造性，善于解決問題；
他們更加外向，和他人相處得更好；
他們冒險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)，敢拼敢闖；......
調(diào)查小組累計(jì)收集到45條經(jīng)理們和高績(jī)效員工們都認(rèn)為的高績(jī)效員工應(yīng)當(dāng)具備的條件。調(diào)查小組將它們歸為三類：
智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創(chuàng)造力；
性格因素：自信、雄心壯志、冒險(xiǎn)精神以及自制力；
社交因素：處理人際關(guān)系的技巧和領(lǐng)導(dǎo)力。
很顯然，大多數(shù)人認(rèn)為高績(jī)效員工具備的優(yōu)勢(shì)是與生俱來(lái)的，正是這些因素將高績(jī)效員工和普通員工區(qū)分成了兩個(gè)截然不同的陣營(yíng)。
為了驗(yàn)證這些因素是否確實(shí)為區(qū)分高績(jī)效員工和普通員工的關(guān)鍵因素，調(diào)查小組在全美召集了200多名高績(jī)效員工和普通員工，在會(huì)議室里進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)2天的一連串測(cè)試。調(diào)查小組擔(dān)心大家反饋的因素可能會(huì)有所缺失，還根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)特意增加了其他一些因素，諸如員工和主管的關(guān)系、員工工作滿意度、以及員工對(duì)獎(jiǎng)懲的態(tài)度。
他們還進(jìn)行了調(diào)查，建立了每個(gè)個(gè)體的檔案，采訪了他們的同事和主管，工程師和經(jīng)理還為他們提供了詳盡的個(gè)人履歷和其他相關(guān)資料。在做了所有這些資料采集工作后，調(diào)查小組最后將所有資料輸入電腦，花了4個(gè)月的時(shí)間用了幾十種統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行分析，以期找出最終答案。
但結(jié)果卻出乎意料的讓人失望：高績(jī)效員工和普通員工在這些天生的特質(zhì)上并無(wú)明顯區(qū)別！高績(jī)效員工和普通員在智力因素、性格因素、社會(huì)因素、環(huán)境因素方面并無(wú)不同！這真是見鬼了，數(shù)月的努力除了為造紙業(yè)和電力行業(yè)做了些許貢獻(xiàn)外，并沒有給貝爾試驗(yàn)室?guī)?lái)任何價(jià)值！
失望之余，Kelley教授從愛迪生當(dāng)年造燈炮的故事里找到了些許安慰。當(dāng)年愛迪生在發(fā)明電燈炮的時(shí)候，試驗(yàn)了1000多種材料后仍然沒能成功，當(dāng)有記者問他這是否意味著實(shí)驗(yàn)失敗了時(shí)，他回答說(shuō)：恰恰相反，我通過(guò)這些實(shí)驗(yàn)成功證實(shí)了那1000多種材料不適合做燈絲。
Kelley教授進(jìn)一步思考，既然通過(guò)分析不能得出一致結(jié)果，那它也就意味著通常大家認(rèn)為的對(duì)提高生產(chǎn)率至關(guān)重要的智力的、心理因素和社會(huì)的因素根本不是真正的驅(qū)動(dòng)高績(jī)效的動(dòng)因。這同時(shí)也意味著普通員工也有成為高績(jī)效員工的可能，高績(jī)效員工和普通員工的差異并不在于他們的個(gè)人的天生特質(zhì)上。那么，高績(jī)效員工和普通員工到底有何不同呢？之后，調(diào)查小組繼續(xù)追蹤數(shù)年，最終發(fā)現(xiàn)高績(jī)效員工和普通員工的差異存在于他們不同的行為模式上，而非天生的個(gè)人特質(zhì)上。正是他們不同的行為模式把他們區(qū)分成了不同的兩個(gè)陣營(yíng)，共有9種行為模式：
積極主動(dòng)地做事（Initiative）
持續(xù)構(gòu)建知識(shí)網(wǎng)絡(luò)（Network）
做好自我管理（Self-Management）
從多角度看問題（Perpespective）
跟隨團(tuán)隊(duì)主管完成工作（Followship）
發(fā)揮自己的影響力領(lǐng)導(dǎo)他人（Leadership）
同團(tuán)隊(duì)成員一起合作（Teamwork）
善于處理沖突和關(guān)系維護(hù)（Organization Savvy）
善于展示和表達(dá)（Show-and-Tell）
將它們制成一個(gè)行為模型圖，如下圖示：
組織應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來(lái)解讀這個(gè)模型：
越靠近圓心的行為模式越重要：比如要想成為一個(gè)高績(jī)效員工，積極主動(dòng)做事無(wú)疑比展示和表達(dá)更為重要。也就是說(shuō)，你首先要確實(shí)會(huì)做事，然后再加上你也能很好地展示和表達(dá)自己的工作成果，那你無(wú)疑就如虎添翼，兩者的關(guān)系就好比錦和花的關(guān)系，錦上添花固然好，但你首先得有錦才行。
越靠近圓心的行為模式應(yīng)越早被開發(fā)和呈現(xiàn)：研究發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)入一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的最初6-12個(gè)月里，應(yīng)當(dāng)首先向你的主管和同事展現(xiàn)積極做事的能力，這比向他們展現(xiàn)你夸夸其談的表達(dá)能力更為重要。如果你不能在半年至一年內(nèi)呈現(xiàn)出積極主動(dòng)做事的印象，那么日后要改變大家對(duì)你的印象將會(huì)更加的艱辛。
綜合起來(lái)理解就是，當(dāng)你是一個(gè)小兵的時(shí)候，你應(yīng)該首先更多地培養(yǎng)自己內(nèi)圈的核心能力項(xiàng)，此時(shí)高績(jī)效對(duì)展示和表達(dá)的訴求可能并不那么強(qiáng)烈；但當(dāng)你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時(shí)，你需要在保留內(nèi)圈核心能力的同時(shí)，積極發(fā)展出自己的外圈能力。只有這樣，才能讓你持續(xù)地高績(jī)效。
這就是高績(jī)效員工成功的秘訣！
【OKR如何成就你的高績(jī)效？】OKR的初衷，是要激發(fā)員工，最終激活組織活力。更直白的說(shuō)，OKR希望能讓更多的員工高產(chǎn)出。那么，OKR是如何做到這一點(diǎn)的呢？你還記得OKR的幾大特點(diǎn)嗎？公開透明、自下而上制定、完成率不作為績(jī)效評(píng)價(jià)的輸入。
如果再仔細(xì)分析一下這三個(gè)特點(diǎn)和高績(jī)效員工的行為模型，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，OKR幾乎就是為高績(jī)效員工量身打造了一個(gè)更加適配的環(huán)境，更便于培育員工的高績(jī)效行為模型了。試著將兩者關(guān)系進(jìn)行連線的話，如下圖示：
OKR強(qiáng)調(diào)公開透明，用統(tǒng)一的平臺(tái)去承載，讓所有員工能及時(shí)的獲取主管、利益相關(guān)者、其他同事當(dāng)前的工作目標(biāo)以及目標(biāo)實(shí)施進(jìn)展，不再象以前那樣只知道自己在做什么，不了解周圍其他同事的工作目標(biāo)。
這就相當(dāng)于搭建了一個(gè)基于目標(biāo)的“知識(shí)網(wǎng)絡(luò)”；不合作是因?yàn)椴涣私?，相互間了解更多了，也更能促進(jìn)大家相互協(xié)作；在出現(xiàn)資源沖突時(shí)，大家也更能看到全局而非僅僅是自身利益（沖突解決）；所有人的目標(biāo)都要公開，這無(wú)形中也會(huì)迫使大家更加關(guān)注自己的展示能力。
OKR強(qiáng)調(diào)自下而上的目標(biāo)制定，目標(biāo)是自己定的，這無(wú)疑會(huì)增強(qiáng)自己的承諾感和主人翁意識(shí)，因而也就會(huì)更加的積極主動(dòng)，你做的事所有人都能看見，不用擔(dān)心吃虧，因此能者多勞，不用等著主管下指令；團(tuán)隊(duì)里所有成員的OKR組成了一張OKR網(wǎng)絡(luò)，組合起來(lái)才能共同支撐團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成，因此需要員工以更全面的視角去看待自己的工作，而非僅僅是主管怎么看（多角度看問題）；OKR要能有效實(shí)施，你當(dāng)然需要支撐好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，跟隨主管一起朝主航道推進(jìn)；“領(lǐng)導(dǎo)”他人不一定只能靠職權(quán)，很多工作不是你一個(gè)人就能完成的，這時(shí)候需要發(fā)揮你的民間影響力，帶領(lǐng)大家一起完成更多有價(jià)值的工作（領(lǐng)導(dǎo)他人）。
OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)完成率不作為考評(píng)的輸入，你可以定一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，最終即使你只完成了20%，但如果那20%已經(jīng)非常棒了，你同樣可以獲得高績(jī)效。
沒有了績(jī)效的約束，是否你就可以天馬行空的想做什么做什么？想做到什么程度就做到什么程度呢？當(dāng)然不是，你得做好自我管理，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這是團(tuán)隊(duì)之所以存在的價(jià)值，因此你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)首先要考慮團(tuán)隊(duì)的需要，在完成本職工作之后，可以更多地發(fā)揮你的創(chuàng)造性，在其他維度持續(xù)做出更大貢獻(xiàn)。所以，OKR給了員工一個(gè)培育良好的自我管理能力的機(jī)會(huì)，不用機(jī)器般地等待主管的指令，來(lái)一條執(zhí)行一條，不來(lái)則當(dāng)機(jī)。
【OKR未來(lái)之路】毫無(wú)疑問，高績(jī)效員工的行為模型是指導(dǎo)更多的普通員工高產(chǎn)出的一個(gè)非常好的模型。這是DDI專家在貝爾實(shí)驗(yàn)室通過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年的研究，并在3M公司和其他高科技公司成功驗(yàn)證了的模型。
其實(shí)只需稍稍注意一下身邊的高績(jī)效員工，就會(huì)深切的體會(huì)到這個(gè)模型的正確性了。那些在新員工階段即展示出積極主動(dòng)性的員工，通常就是日后的高績(jī)效員工；而要往更高階成長(zhǎng)，員工還必須同時(shí)開發(fā)出其他幾種行為模型來(lái)...這9個(gè)行為模型是相輔相成的，如果有所缺失，可能就會(huì)限定你的繼續(xù)發(fā)展。OKR已然在各大互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)揮了它的魅力，它的成功一定是有原因的，這個(gè)原因是什么？正在于它匹配了員工的高績(jī)效行為模型，釋放了員工的創(chuàng)造性，給予了員工更大的發(fā)揮空間。員工可以在這樣的空間里，按照高績(jī)效員工行為模型去努力，成就自己的高績(jī)效，激發(fā)自己潛能，激活組織活力。
