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來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù) 閱讀量：1808次
長(zhǎng)期以來(lái)多數(shù)企業(yè)一直被困在金字塔這一傳統(tǒng)的模式中，但面對(duì)新時(shí)代新形勢(shì)，企業(yè)砸碎金字塔模式已成必然趨勢(shì)，這不僅是轉(zhuǎn)型的需要更是企業(yè)在未來(lái)生存發(fā)展的前提。那么企業(yè)該如何打破金字塔模式，打破之后下一步又該做什么呢？北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHR）主辦的2018中國(guó)人力資源趨勢(shì)峰會(huì)的演講中給出了答案。
以下是穆勝博士演講的第一部分：非常高興今天在上海與各位分享當(dāng)下人力資源管理比較熱門的一個(gè)主題，我認(rèn)為也是當(dāng)下人力資源管理業(yè)界和學(xué)界都沒(méi)有解決的問(wèn)題。我?guī)?lái)的主題是《傳統(tǒng)組織撕裂，未來(lái)如何？》，其實(shí)對(duì)于前半句各位都有足夠的了解，但對(duì)于后半句，我認(rèn)為一直以來(lái)是處于待定狀態(tài)的，今天我們就給到大家一些答案。我自己其實(shí)是一個(gè)跨界人，既有5、6個(gè)學(xué)科的知識(shí)背景，也有在學(xué)術(shù)、實(shí)踐和咨詢之間的不同從業(yè)經(jīng)歷。這樣的身份讓我能夠用有比較全面的視角去看待商業(yè)現(xiàn)象。而我目前最感興趣的事情是在咨詢上，主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)行貼身輔導(dǎo)，用我的方法論去推動(dòng)他們快速成長(zhǎng)。從2014年開始，我就不斷通過(guò)作品的出版，讓各位體系化地去了解我的商業(yè)見解，這些是我這些年來(lái)寫過(guò)的一些書，從商業(yè)模式到組織管理，從人力資源到教練技術(shù)，應(yīng)該是真的比較“跨界”了。我想在座各位在環(huán)球人力資源智庫(kù)的課程和媒體中都有聽過(guò)我的一些觀點(diǎn)，我也想在今天給各位帶來(lái)一些不同的東西。今天只講兩個(gè)主題：
第一，為什么要砸碎金字塔組織？金字塔的組織模式到現(xiàn)在存在了很久很久了，但為什么要砸碎它呢？我們不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，一定是為了企業(yè)更好地生存發(fā)展。但很多大談轉(zhuǎn)型的人并沒(méi)清楚自己的目的是什么，把工具當(dāng)做目的，把口號(hào)當(dāng)做方法，這是錯(cuò)誤的。
第二，如何去砸碎它？如何去轉(zhuǎn)型？你把它碎了之后，然后你要怎么做？如果你沒(méi)想到下一步做什么，就跳出去，你會(huì)掉到“坑”里。
01、各位不妨跟我進(jìn)入一個(gè)比較宏大的主題，德國(guó)的存在主義哲學(xué)家海德格爾曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)命題：他認(rèn)為人都是會(huì)死亡的，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每個(gè)人都向死而生，活出生命的內(nèi)涵。如果生命都有這樣一個(gè)注定輪回的話，我們可以想一下，企業(yè)究竟會(huì)不會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)“注定的輪回”？反過(guò)來(lái)問(wèn)：有永生的企業(yè)嗎？有沒(méi)有什么樣的企業(yè)能夠逃出生命的輪回，永生不滅？
有人說(shuō)，要有好產(chǎn)品。不少在座的人都曾經(jīng)是諾基亞的用戶，諾基亞曾經(jīng)有多么厲害，出了多么多的爆品，卻被蘋果后來(lái)定義的“新手機(jī)”打敗。蘋果把手機(jī)定義為了一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)的工具，把曾經(jīng)的爆款變成了昔日的黃花。
有人說(shuō)，要有專利壁壘。專利這個(gè)東西不是絕對(duì)靠譜的，即使你現(xiàn)有專利，但其他企業(yè)卻通過(guò)“逆向工程”的方向去解析專利。更何況，有專利不一定有市場(chǎng)地位。有一家叫柯達(dá)的企業(yè)，首先發(fā)行了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，最后卻被自己的這項(xiàng)技術(shù)干掉。所以，專利不是保障企業(yè)永生不變的關(guān)鍵。
有人說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果擁有海量的用戶，一定能夠永生不滅。你們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我們?cè)瓉?lái)在社交媒體上最多的APP是什么？是微博。到后來(lái)變成了微信，現(xiàn)在呢？流量是不是進(jìn)一步被撕扯到其他的平臺(tái)？我們總在不同的APP入口上面游離，沒(méi)有那個(gè)是終點(diǎn)。沒(méi)有永遠(yuǎn)的用戶忠誠(chéng)，只有不斷變化的用戶偏好。
有人說(shuō)，有政策，政策是最保險(xiǎn)的東西。各位不要忘了，在我們加入了WTO之前，在中國(guó)的家電行業(yè)里，政府為了保護(hù)中國(guó)本土產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對(duì)國(guó)外的企業(yè)實(shí)施了嚴(yán)格的禁令，禁止國(guó)外企業(yè)進(jìn)入非生產(chǎn)制造的流通貿(mào)易環(huán)節(jié)。所以，在80、90年代，國(guó)外的企業(yè)無(wú)法滲透到我們消費(fèi)終端，這讓我們的家電行業(yè)擁有了十幾年的“溫室環(huán)境”。雖然扶持了一批企業(yè)，這也有很多沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在后來(lái)政策開放后（重新加入WTO）死亡。政策是會(huì)變的。
有人說(shuō)，我們有好領(lǐng)導(dǎo)，我們的企業(yè)帶頭人無(wú)比偉大光榮正確。甚至有人告訴我，我們的企業(yè)“沒(méi)問(wèn)題”，因?yàn)槲覀兊睦习濉澳旮涣?qiáng)”。如果你覺得一個(gè)企業(yè)永生不變，憑借的是一個(gè)人的英明的話，我只能認(rèn)為你在管理上還沒(méi)有把它搞懂。所以這些都是錯(cuò)誤的。
02、有很多的學(xué)著進(jìn)行過(guò)嘗試。20世紀(jì)70年代，湯姆·彼得斯在麥肯錫的一項(xiàng)名為“卓越企業(yè)研究”的項(xiàng)目中脫穎而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，到在現(xiàn)在還是暢銷書。書中給出了極其簡(jiǎn)單的工具方法論，將所有的企業(yè)成功的秘訣甚至可以說(shuō)DNA層面的東西歸結(jié)為8個(gè)，包括關(guān)注自己的強(qiáng)項(xiàng)、授權(quán)適宜、接近顧客等。但是湯姆·彼得斯馬上遭遇了現(xiàn)實(shí)的尷尬被“打臉” ，1982年被他成為卓越企業(yè)的樣本，后來(lái)大多數(shù)的表現(xiàn)卻很糟糕...德魯克說(shuō)：“《追求卓越》讓管理變得簡(jiǎn)單無(wú)比，似乎只要買幾本來(lái)放在枕頭底下，就可以成功了?！?0世紀(jì)90年代，吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大學(xué)為期6年的一次研究中，選取了18個(gè)在1950-1990年期間表現(xiàn)優(yōu)異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，研究了他們的成功經(jīng)驗(yàn)，并于1994年出版了經(jīng)典的《基業(yè)長(zhǎng)青：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則》。書中揭示，好的機(jī)制（組織、戰(zhàn)略、激勵(lì)等）、共同的價(jià)值觀、本土成長(zhǎng)的人才要素等是這些企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。但時(shí)至今日，名單中有一半以上的企業(yè)的表現(xiàn)不如道瓊斯工業(yè)指數(shù)，更有摩托羅拉這樣曾經(jīng)的巨頭還被迫委身出售，幾易買家。但是吉姆·柯林斯很聰明的，他馬上寫了一本書叫《再造卓越》，去研究這些企業(yè)是怎么變得平庸的。所以像我們這種寫書的，像我們這種人永遠(yuǎn)有寫作的話題，還永遠(yuǎn)能讓自己看起來(lái)很有道理。（全場(chǎng)大笑）成功是一個(gè)“萬(wàn)花筒”，成功是各有各的原因，可能是技術(shù)、可能是資金、可能是關(guān)系、甚至可能是機(jī)遇（老天要你發(fā)財(cái)）……如果你去研究成功的話，很陷入一個(gè)邏輯，叫“倒果為因”。俗一點(diǎn)的話，成功了狗屁都是管理，失敗了管理就是狗屁。你是在假設(shè)成功的企業(yè)所做的都是對(duì)的。這好比向喬丹學(xué)足球，向老虎伍茲學(xué)網(wǎng)球。你可以說(shuō)，“反正都是球王”，但是這個(gè)“球”不是那個(gè)“球”。所以，我們?cè)谘芯砍晒Φ姆较蛏?，越?lái)越找不到真正成功的鑰匙，我們被那些眩目的企業(yè)所謂的成功閃花了眼。
那么，我們應(yīng)該關(guān)注什么呢？我的答案是——研究失??！各位記住，成功各有各的不同，而失敗一定是觸犯了事物本質(zhì)的邏輯。所以我認(rèn)為研究失敗，才能夠日益接近事物的真相。所以，我就做了這樣一系列的事情：第一，研究失敗企業(yè)的樣本，尋找到失敗的共同規(guī)律，即企業(yè)發(fā)展過(guò)程中那些“布好的陷阱”；第二，尋找能夠突破這些規(guī)律的標(biāo)桿企業(yè)樣本，把他們的方法論總結(jié)為“模式”；第三，基于這些“模式”，去輔導(dǎo)成長(zhǎng)中的企業(yè)，驗(yàn)證我的這套方法論。如果驗(yàn)證成功了，我們就可能找到了企業(yè)真正的“永生之道”。
若干年后，我們發(fā)現(xiàn)了一種企業(yè)失敗的“共同規(guī)律”。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，隨著時(shí)間的推移，會(huì)呈現(xiàn)兩個(gè)規(guī)律：
第一，企業(yè)的規(guī)模逐漸變大，一旦過(guò)了一個(gè)拐點(diǎn)之后會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)邊際遞增的趨勢(shì)。
第二，企業(yè)在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，總是最活力十足，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，員工就會(huì)陷入一種集體的職業(yè)倦怠，出現(xiàn)越來(lái)越嚴(yán)重的“大企業(yè)病”或“官僚主義”。
所有企業(yè)都會(huì)有一個(gè)組織活力大于官僚主義的時(shí)期，我把這個(gè)時(shí)期叫作“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)期”。說(shuō)俗點(diǎn)，就是最初老板創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，帶著幾個(gè)合伙人，一塊昏天暗地干，吃著一塊披薩，干好一個(gè)企業(yè)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，當(dāng)官僚主義（帶來(lái)的遠(yuǎn)離市場(chǎng)、跑冒滴漏）形成的損失大于了企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的收益時(shí)，就會(huì)進(jìn)入到一個(gè)“后車庫(kù)創(chuàng)業(yè)期”，也就是進(jìn)入衰敗。這種衰敗的時(shí)期，有的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還在一直往上走。什么原因呢？有的是市場(chǎng)放量，放出來(lái)的慣性；有的是企業(yè)規(guī)模形成的進(jìn)入壁壘……這些企業(yè)都是在“帶病發(fā)展”，這些虛假繁榮的泡沫遲早被企業(yè)活力的衰減所刺破。所以，不少企業(yè)越到后面越大，但卻會(huì)突然倒下，因?yàn)樗麄兌继硬怀錾鲜龅囊?guī)律。
具體老說(shuō)，企業(yè)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，是被兩股力量殺死的：
第一是員工動(dòng)不起來(lái)，企業(yè)被自己弄死。員工不再為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，事情越做越少，企業(yè)進(jìn)入了“吃大數(shù)”的怪圈。說(shuō)白了，就是企業(yè)好，大家看起來(lái)都有功勞；企業(yè)一旦失敗了，找不到任何一個(gè)人為失敗負(fù)責(zé)。2010年左右，海爾收購(gòu)了日本的三洋電氣。張瑞敏先生說(shuō)三洋的研產(chǎn)銷幾個(gè)部門，問(wèn)誰(shuí)應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)，沒(méi)有任何一個(gè)部門覺得是自己的責(zé)任，大家都覺得完成了上級(jí)交代的任務(wù)。各位，你們現(xiàn)在的企業(yè)有沒(méi)有這樣的現(xiàn)象？大家自己心里應(yīng)該很清楚。
第二，企業(yè)創(chuàng)新乏力，被環(huán)境殺死的。所有的人不僅不承擔(dān)責(zé)任，不去關(guān)注市場(chǎng)需要什么，即使聽見了市場(chǎng)聲音也不會(huì)動(dòng)。我曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)例子，這個(gè)例子很形象，現(xiàn)在的女孩注重保養(yǎng)，常有自己帶著溫水杯的。假設(shè)溫水杯的蓋子是塑料的話，但這個(gè)生產(chǎn)溫水杯的企業(yè)通過(guò)與用戶的交互，發(fā)現(xiàn)如果把蓋子變成不銹鋼的，會(huì)更好賣。請(qǐng)問(wèn)：如果你們?cè)谧母魑皇茄邪l(fā)部門的負(fù)責(zé)人，你們改不改這個(gè)設(shè)計(jì)？愿意修改設(shè)計(jì)的，請(qǐng)舉個(gè)手?。ù髸?huì)現(xiàn)場(chǎng)很多人舉手）我真的很欣慰，這么多的會(huì)員都是充滿職業(yè)熱情的人，不是職場(chǎng)老油條、老司機(jī)（全場(chǎng)大笑）。但我告訴你們，在現(xiàn)實(shí)中99%的人都不會(huì)改這個(gè)設(shè)計(jì)，為什么呢？我給你說(shuō)三個(gè)理由：
第一，改了設(shè)計(jì)之后會(huì)影響生產(chǎn)，生產(chǎn)部門會(huì)罵死你們，因?yàn)樗匦掳才派a(chǎn)的工藝和計(jì)劃。
第二，這個(gè)事做了之后對(duì)你們沒(méi)有什么好處，多出來(lái)的銷量你們不可能分到獎(jiǎng)勵(lì)。
第三，你們的采購(gòu)會(huì)罵死你們，因?yàn)檫@意味著你們要切換供應(yīng)商。供應(yīng)商和我們是什么關(guān)系？那是喝酒喝出來(lái)的兄弟，洗澡洗出來(lái)的哥們（全場(chǎng)大笑）。
所以說(shuō)一條鏈條上所有人利益格局都既定了，沒(méi)有任何一個(gè)人油動(dòng)機(jī)去修改它。即使你發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的聲音，也猶如屋子里有一頭大象，所以人繞著走，假裝沒(méi)看見。這就是大企業(yè)病。企業(yè)隨著規(guī)模越來(lái)越大，分工越來(lái)越細(xì)，每個(gè)人越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)，聽不到市場(chǎng)的聲音，感知不到市場(chǎng)的壓力?？此泼總€(gè)人井井有條，協(xié)作有序。但是實(shí)際上每個(gè)人都不一定在盡力做事，做的也不一定是市場(chǎng)需要的事，這種企業(yè)的覆滅就是必然的。所有的企業(yè)都逃不出這個(gè)規(guī)律！
03、我們現(xiàn)在的組織模式是怎樣的？大多企業(yè)采用的組織模式是科層制，也叫金字塔組織。這種組織模式清晰：一是通過(guò)橫向的分工形成不同的職能；一個(gè)是通過(guò)縱向的授權(quán)，讓每個(gè)層級(jí)上面擁有足夠的責(zé)權(quán)利。這樣就能形成一個(gè)井井有條的協(xié)作系統(tǒng)。但這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)會(huì)形成兩個(gè)重要的問(wèn)題：橫向分工形成的部門墻；縱向授權(quán)形成的隔熱層。
第一個(gè)叫部門墻。我曾經(jīng)給企業(yè)進(jìn)行過(guò)職責(zé)梳理的咨詢，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些“交叉職責(zé)”很難定義是誰(shuí)的。而且，誰(shuí)做了第一次，第二次、第三次永遠(yuǎn)是你去做，人家一句話堵死你——“上次都是你們做的，為啥這次不做了”。所以，大家的最優(yōu)策略選擇都是往后退一步，中間就形成了一個(gè)“部門墻”。
第二個(gè)叫隔熱層。就是上級(jí)永遠(yuǎn)不給下級(jí)說(shuō)清楚責(zé)權(quán)利的邊界。為什么上級(jí)不把權(quán)授下去？因?yàn)槊詰贆?quán)力。你們?cè)谧魑挥邢矚g權(quán)力的嗎？請(qǐng)舉手。（大多觀眾不舉手）呵呵，都是圣人，都都不喜歡權(quán)力？太虛偽了。（觀眾大笑）在這種情況下，企業(yè)的部門墻和隔熱層會(huì)把所有人劃分在一個(gè)個(gè)“牢籠”中，大家左右不協(xié)調(diào)，上下不協(xié)調(diào)。這時(shí)候，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)三重現(xiàn)象：
一是員工怨聲載道。每個(gè)人都埋怨自己權(quán)太小，利太少，責(zé)太大；二是員工懷才不遇。由于責(zé)權(quán)利沒(méi)有說(shuō)清楚，員工根本缺乏一個(gè)明確的“賽道”，他們更像是賽道邊的苛刻“看客”，每個(gè)人都對(duì)“該怎么跑”滔滔不絕；三是員工姿態(tài)很高。每個(gè)人都喜歡動(dòng)口，“說(shuō)觀點(diǎn)，表決心”，而一旦要做事情，沒(méi)有任何人愿意動(dòng)手。你們的企業(yè)里有這樣的現(xiàn)象嗎？大家要心里都有數(shù)！
04、我們要怎樣才能破解這種困局呢？有人說(shuō)考核，根據(jù)部門的職責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，把指標(biāo)壓下去，讓每個(gè)人帶著責(zé)任，就能促使他們主動(dòng)協(xié)調(diào)，打破部門墻和隔熱層。遺憾的是，這種理論上的邏輯成立，在現(xiàn)實(shí)中是不可能的。你說(shuō)這句話的時(shí)候，我已經(jīng)可以肯定，其實(shí)你就沒(méi)有真正搞過(guò)績(jī)效考核。我們不妨看看企業(yè)的協(xié)作模式。在企業(yè)很小的時(shí)候，僅僅是研產(chǎn)銷等“經(jīng)營(yíng)職能”部門組成的簡(jiǎn)單鏈條，我們把這個(gè)狀態(tài)稱為工廠、作坊、前店后廠。這個(gè)時(shí)候不需要太大的職能部門，說(shuō)俗點(diǎn)，我家小姨子就是財(cái)務(wù)，小舅子就是人力。但是在企業(yè)變大的時(shí)候，生產(chǎn)鏈變得更長(zhǎng)，生產(chǎn)線變得更加寬時(shí)，就需要建立“后勤職能”部門，去幫助企業(yè)老板做很多決策。這時(shí)候會(huì)成立正規(guī)化的財(cái)務(wù)、人力、行政、戰(zhàn)略、質(zhì)量等等一系列的部門。這兩層一相加就變成了整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)職能。請(qǐng)問(wèn)各位：在這些模塊當(dāng)中，最好評(píng)價(jià)是哪一個(gè)部門？（觀眾回答：銷售）很好，你們都看出來(lái)是銷售，為什么？因?yàn)殇N售是市場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)的，對(duì)不對(duì)？所以，在企業(yè)里面topsales是特別有地位的存在，老板都可以讓他幾分。因?yàn)槿思沂恰白錾狻钡?，是把你的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的。除了銷售，其他任何一個(gè)職能模塊都不好考核。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如果你是內(nèi)部用戶，你說(shuō)人家（協(xié)作部門）做得不好，但對(duì)不起，就此一家，別無(wú)他處。你根本不可能找到替代者來(lái)形成“可置信威脅”，人家就是壟斷的，他說(shuō)啥就是啥。這種不叫內(nèi)部供應(yīng)鏈，更像是一個(gè)“供應(yīng)棍”，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都不可能被替換掉，上下游都是鎖死的。這個(gè)時(shí)候，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)。所以，除了銷售，所有職能的最優(yōu)策略選擇都是去討好領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部就形成了“官僚作風(fēng)”。只要你用的是科層制的組織模式，你就逃不出這個(gè)規(guī)律。這種讓人絕望的規(guī)律，讓我們思考如何進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。近年來(lái)，在這個(gè)領(lǐng)域，有太多的觀點(diǎn)，無(wú)數(shù)的口號(hào)，包括平臺(tái)化、扁平化、無(wú)邊界組織、去中心化、去權(quán)威化、自組織、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)……你們聽過(guò)類似的口號(hào)嗎？聽過(guò)好多是吧？（觀眾回答“對(duì)”）
我把這種狀態(tài)定義為16個(gè)字：眾聲喧嘩，沒(méi)有定論，口號(hào)很大，難以落地！
05、我對(duì)組織轉(zhuǎn)型只從三個(gè)視角進(jìn)行觀察：第一個(gè)視角是組織形態(tài)的變化；第二個(gè)視角是員工薪酬模式的變化；第三個(gè)是看職能部門定位的變化，職能部門究竟是管管控的，還是管賦能的？我們選擇第三個(gè)視角，但從職能部門的規(guī)模變化來(lái)觀察。企業(yè)在初生期（從0到1）的時(shí)候，就是一個(gè)工廠、作坊、前店后廠。我說(shuō)了，我家的小舅子就是我的財(cái)務(wù)，我家小姨子就是我的人力，職能部門規(guī)模很小，不需要太多的管理。但是隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期（從1到n），你生產(chǎn)系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜，這時(shí)候要求建立秩序，企業(yè)會(huì)建立財(cái)務(wù)、人力等等一系列職能部門，職業(yè)部門規(guī)模會(huì)迅速往上走。但是你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，職能部越建越大，企業(yè)越來(lái)越官僚。但這時(shí)，企業(yè)會(huì)陷入一個(gè)“大企業(yè)病”的陷阱當(dāng)中，很多企業(yè)為了去除它的官僚主義，愿意把它的職能部門砍得很薄很薄。以萬(wàn)科這樣的企業(yè)為例，幾千億級(jí)的營(yíng)收規(guī)模，但總部的職能部門不超過(guò)300人，這我在2017年聽到的數(shù)據(jù)。他們認(rèn)為職能部門越多，就會(huì)形成越多的官僚氣。
成熟期是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，如果企業(yè)能夠有效轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織，就能夠進(jìn)入“井噴期”（從n 到+∞），也就是成為“指數(shù)型的組織”。但記住，前提是你能轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織，這個(gè)是很難的。有些人說(shuō)了，穆老師，我的企業(yè)還沒(méi)發(fā)展到這個(gè)程度（規(guī)模），我是不是不需要轉(zhuǎn)型平臺(tái)組織？我告訴你，以前這可能是對(duì)的，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是錯(cuò)的。我發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是，大量企業(yè)在初生期就要轉(zhuǎn)平臺(tái)型組織。因?yàn)橛腥齻€(gè)驅(qū)動(dòng)力：第一，用戶的消費(fèi)升級(jí)，越來(lái)越多的個(gè)性化需求需要被滿足，而且用戶愿意支付高溢價(jià)；第二，互聯(lián)網(wǎng)形成的連接，這讓企業(yè)連接各類資源成為了可能；第三，資本助力，大干快上，他們?cè)敢鈳椭切┳銐蜢`活的企業(yè)，讓他們整合資源形成各類的解決方案，因?yàn)槟抢镉刑蟮睦婵臻g。所以，原來(lái)的曲線形成了一個(gè)“鯊魚鰭”，我們轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的時(shí)間提前了。所以我們現(xiàn)在的企業(yè)不是你轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)的問(wèn)題，是用戶讓你轉(zhuǎn)。
06、職能部門未來(lái)的宿命竟然就是要被砍掉？這讓人唏噓。但他們的地位確實(shí)尷尬。華為的任正非曾經(jīng)有一段半開玩笑的話安慰財(cái)務(wù)部門，具體的話記得不太清楚了，但大概是這個(gè)意思：財(cái)務(wù)部，你們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)是不太高，大家覺得，一線在打仗的時(shí)候，你們沒(méi)有起到好的作用，敵人在的時(shí)候不給彈藥，敵人走的時(shí)候把彈藥送過(guò)去。但是不要傷心，不要難過(guò)，在你的身后永遠(yuǎn)有人給你們墊背，你們永遠(yuǎn)是企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)的倒數(shù)第二，倒數(shù)第一永遠(yuǎn)是人力資源部嘛。（全場(chǎng)大笑）但我要為人力資源部等職能部門說(shuō)幾句話，這種尷尬實(shí)際上是必然的，不是你們能解決的。你們企業(yè)是不是都存在8個(gè)字的問(wèn)題：一管就死，一放就亂？一線需要什么的職能部門？第一，要資源，要一個(gè)人給我十個(gè)人，要10萬(wàn)塊，給我100萬(wàn)。第二，平時(shí)千萬(wàn)別亂下規(guī)定，別管我們。第三，出了問(wèn)題幫我兜著。人力資源部等后臺(tái)職能部門需要什么樣的一線部門呢？一句話來(lái)形容——“又聽話又靈活”。但雙方都是在YY一個(gè)對(duì)方，現(xiàn)實(shí)中根本不可能存在。所以，當(dāng)遙控器掌握在人力資源部等后臺(tái)職能部門手中時(shí)，你們會(huì)怎么做？你們更傾向于“管”，還是更傾向于“放”？我們不是常說(shuō)要用戶視角嗎？你們的用戶是誰(shuí)？（有觀眾回答“業(yè)務(wù)部門”）錯(cuò)！老板才是你們的用戶！人力資源部的用戶有且只有一個(gè)——就是老板！人力資源的職能有且僅有一個(gè)——就是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。你們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一線職能部門永遠(yuǎn)是欲壑難填，只有老板才能公允評(píng)價(jià)你們的價(jià)值。 老板心里是想“管”還是想“放”呢？其實(shí)，任何一個(gè)老板都更愿意讓企業(yè)的業(yè)務(wù)更在可控的范圍內(nèi)發(fā)展，他寧愿發(fā)展慢一點(diǎn)兒也不愿意失控。好啦，我們洞悉老板的需求，按照老板的思路進(jìn)行“管控”。但問(wèn)題又來(lái)了，這必然影響一線的靈活性，耽誤打仗。于是，老板又會(huì)說(shuō)“我讓你們管，沒(méi)讓你們把人家管死了?！比肆Y源部很尷尬呀，這“夾板氣”受的。
各位記著，老板永遠(yuǎn)為成功負(fù)責(zé)，不會(huì)為失敗負(fù)責(zé)，聽懂了沒(méi)有？我想說(shuō)的是，人力資源部要跳出這種“尷尬”和“被甩鍋”，可能需要“自殺重生”。HR們要在這條曲線上看懂的規(guī)律是，轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織后，大量的HR都會(huì)被推到一線做真正融入業(yè)務(wù)的HRBP，只有少量的HR可以留在總部。
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