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來源：HR的日常 閱讀量：1755次
本文為由摩卡研習(xí)社主辦、Moka 招聘管理系統(tǒng)協(xié)辦的HR大咖匯活動(dòng)邀請赤子城 HRD 嚴(yán)潔女士作為分享嘉賓，分享關(guān)于補(bǔ)足中層管理的短板的培訓(xùn)內(nèi)容，以下文字由嚴(yán)潔老師的分享整理所得。中層是企業(yè)組織中連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，承擔(dān)著組織決策、戰(zhàn)略執(zhí)行及普通員工與高層管理溝通的職責(zé)。有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，有74%的企業(yè)中層管理者在實(shí)際工作中或多或少存在著一些問題。無論是公司層面的政策執(zhí)行、下屬的任務(wù)安排，還是對于HR的工作支持，很多時(shí)候卡殼都在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的中層，那么如何讓這些都順起來呢？培訓(xùn)，應(yīng)運(yùn)而生。
費(fèi)斯廷格曾經(jīng)提出過認(rèn)知失調(diào)理論，他認(rèn)為每個(gè)人的心理空間中包含多種多樣的認(rèn)知因素，比如觀念、信仰、價(jià)值觀、態(tài)度等許多方面。隨著當(dāng)前社會(huì)活動(dòng)的內(nèi)容不同，各種認(rèn)知因素之間會(huì)存在三種關(guān)系，即協(xié)調(diào)、失調(diào)和不相關(guān)。當(dāng)認(rèn)知因素產(chǎn)生失調(diào)狀態(tài)時(shí)，人們可以通過改變或者增加新的認(rèn)知元素來調(diào)整這種狀態(tài)，達(dá)到認(rèn)知協(xié)調(diào)，從而知行合一。
案例一：小王是某家O2O公司CM。2016年初進(jìn)入公司，由于其勤奮努力，入職后三個(gè)月業(yè)績都是所在城市TOP1，因此升任為M0。小王覺得這是對自己的認(rèn)可，于是親自帶領(lǐng)6個(gè)人的團(tuán)隊(duì)努力完成業(yè)績。在升任M0半年期間，其團(tuán)隊(duì)業(yè)績也一直屬于區(qū)域里拔尖的。后因公司需要拓展新的城市，公司覺得小王是一名高潛力的人員，晉升為公司的CM。管轄人數(shù)從最初的6人到了20多人。起初小王覺得特別有激情，同時(shí)覺得自己的成功就是因?yàn)樽约焊邩?biāo)準(zhǔn)、高要求，于是也把這種理念帶到了團(tuán)隊(duì)管理中。但隨后各種不適應(yīng)和挫折就迎面而來。從晉升之后，他就很少去一線了，更多的時(shí)間是看下屬交來的報(bào)表，對于上級(jí)給予的任務(wù)完成質(zhì)量總是不高。同時(shí)自己與團(tuán)隊(duì)人員互動(dòng)溝通比較困難，跟其他平級(jí)部門的配合也越來越亂。城市業(yè)績下滑，下屬指責(zé)他不懂管理，不會(huì)分配任務(wù)。老人流失嚴(yán)重，新人好的留不住，留下的也是混日子。離職人員還產(chǎn)生了離職糾紛。他漸漸開始質(zhì)疑自己的能力，由于壓力太大，自己也一籌莫展，近期向區(qū)總提出了辭職。那么，小王的問題是什么？近期出現(xiàn)的矛盾是什么？
1. 對高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的認(rèn)知不統(tǒng)一
他把自己成功的原因歸于自己的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，并且認(rèn)為這種模式也適用于別人，但團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人對高要求、高標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知是不一樣的。比如小張認(rèn)為一天做20個(gè)客戶，只能算完成任務(wù)，但是對于一般的銷售來講，一天做10個(gè)客戶，就是高標(biāo)準(zhǔn)。
2. 管理角色定位不清晰，脫離一線
他認(rèn)為自己做到管理層了，只需要坐在辦公室里，然后把事情交代給下屬就做，自己看報(bào)表之類的就可以了。對于管理的認(rèn)識(shí)過于片面，很多剛從基層升上來的中層管理者都容易犯這樣的錯(cuò)誤。
3. 管理溝通能力弱，無論是對上級(jí)、平級(jí)還是對下級(jí)
與自己團(tuán)隊(duì)人員互動(dòng)溝通困難，跟其他平級(jí)部門的配合也越來越亂，當(dāng)出現(xiàn)問題沒有及時(shí)向上級(jí)反饋，不能穩(wěn)住下級(jí)的人心，致使下屬指責(zé)他不懂管理，不會(huì)分配任務(wù)。
4. 任務(wù)分配技巧缺失
不懂得根據(jù)每個(gè)人的銷售經(jīng)驗(yàn)分配他們應(yīng)該完成的銷售任務(wù)。人的壓力是一個(gè)倒U曲線，當(dāng)我們壓力過大的時(shí)候，最后所產(chǎn)生的結(jié)果一定會(huì)是放棄。他的團(tuán)隊(duì)里可能有三年工作經(jīng)驗(yàn)的，可能有剛畢業(yè)的小白，這兩種人顯然不能用同樣的方式分配任務(wù)。而且給團(tuán)隊(duì)分配完任務(wù)之后，最核心的點(diǎn)是什么？績效面談。上一次談的結(jié)果是什么？這次的任務(wù)與上次目標(biāo)之間差距是多少？能不能完成？原因是什么？如何能達(dá)成下一次的任務(wù)分配結(jié)果？如果只是告訴下屬，目標(biāo)是一百萬，下屬就能做到嗎？管理者一定要懂得做好任務(wù)的分解，以及協(xié)助下屬去達(dá)成最后的績效目標(biāo)。
5. 選用育留技能缺失
老人流失嚴(yán)重，新人好的留不住，留下的也是混日子。離職人員還產(chǎn)生了離職糾紛。
6. 壓力管理能力缺失
能夠做到城市銷售冠軍的人，他的承壓能力一定是OK的。但是這類人往往有一個(gè)特性：因?yàn)橛泻軓?qiáng)的業(yè)務(wù)能力，他們在企業(yè)整個(gè)成長過程中，受到的都是正面的表揚(yáng)和肯定。如果長期處在這樣的情況之下，一旦有負(fù)面評(píng)價(jià)的時(shí)候，他會(huì)承受不了。
7. 組織在小王個(gè)人職業(yè)發(fā)展上給予的關(guān)注和培養(yǎng)太少，使他沒有平穩(wěn)度過從員工到管理者的過渡。
了解了小王的問題，下一步應(yīng)該如何解決？
很多時(shí)候公司到了創(chuàng)業(yè)中期，會(huì)面臨大量的中層人員流失問題，這個(gè)時(shí)候需要一場培訓(xùn)，補(bǔ)足中層管理的短板。
案例二：公司近期也關(guān)注到，隨著公司的發(fā)展，中層的管理短板是制約后期發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，另外類似于小王這樣的中層也出現(xiàn)了不斷的流失情況。為了提升中層能力避免人才流失，于是公司HR部門擬訂了一個(gè)中層發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃，具體的內(nèi)容如下：
案例中培訓(xùn)課程的設(shè)置分為了三個(gè)方面：思維、職商以及技能。
思維：改變中層管理者的思路和格局，增加管理者認(rèn)知、管理者定位、管理者“雷區(qū)”方面的培訓(xùn)。
職商：提升職業(yè)素養(yǎng)及意識(shí)，可以給予領(lǐng)導(dǎo)力情境管理能力、組織以及個(gè)人執(zhí)行力的培訓(xùn)。
技能：在方法、技巧層面，可以增加績效管理、團(tuán)隊(duì)管理、溝通管理、時(shí)間管理、選用預(yù)留技能培訓(xùn)。
通過四種方式來實(shí)施培訓(xùn)：工作樣本、情景模式、戶外拓展、情景討論。
還可以用主題討論、頭腦風(fēng)暴等方式。最后評(píng)估、檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。
按照四個(gè)層級(jí)，一級(jí)為反應(yīng)評(píng)估，二級(jí)為學(xué)習(xí)評(píng)估，三級(jí)為行為評(píng)估，四級(jí)結(jié)果評(píng)估。
這是大多數(shù)培訓(xùn)體系的流程，從中能看出什么問題？
以上的培訓(xùn)體系沒有聚焦到最關(guān)鍵的問題上，即績效達(dá)成和培養(yǎng)人才，這是企業(yè)培訓(xùn)的本質(zhì)。
應(yīng)該如何做？
回歸到組織培訓(xùn)的本質(zhì)，以職位分析中所構(gòu)建的“能力模型”為基礎(chǔ)，通過績效差異，反推出能力差異，理出真正的培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)以解決問題為核心的項(xiàng)目，才能達(dá)到改善績效的目的?；诎l(fā)展后段或者成熟型企業(yè)，在組織相對清晰的戰(zhàn)略下，拆分出對于人才能力的要求，從而建立支撐組織未來發(fā)展的核心人才培養(yǎng)體系。
HR也需要改變自己的工作方法及思路：
1. 變思維，從專業(yè)思維到業(yè)務(wù)思維。
調(diào)整認(rèn)知定位，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，業(yè)務(wù)達(dá)成是結(jié)果，專業(yè)是輔助技能；
2. 變視角，從向內(nèi)看到向外看。
關(guān)注客戶需要，明確招聘和培訓(xùn)需求，不要憑空畫像。
3. 變方法，從事后控制到事前預(yù)防。
通過培訓(xùn)去教會(huì)大家做好事前預(yù)防，預(yù)估未來風(fēng)險(xiǎn)，從而引導(dǎo)大家的行為。
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