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來源：道成智聚阿米巴經營 閱讀量：1864次
阿米巴經營是一種修煉，不可能一蹴而就。如果從生物學的角度來看阿米巴經營的復制，我們可以講阿米巴經營的復制看著兩個方面的復制：1）思想的復制，即阿米巴經營理念部分的復制；2）身體的復制，即阿米巴經營體制部分的復制。自然界里隱含著大智慧，如果把阿米巴經營的實踐之路分成幾個階段，分別用不同特征的生物體來表述的話。我們很容易想到另外兩種生物——壁虎和蚯蚓。
從阿米巴經營經營哲學的逐步深入和組織結構細分的逐步推進過程來看，阿米巴經營推進可分“三步走”，即從壁虎經營到蚯蚓經營，最后實現阿米巴經營。這三個階段環(huán)環(huán)相扣，高級階段的阿米巴結構以低級階段的阿米巴結構為基礎。
一、壁虎經營
顧名思義，壁虎經營這一經營階段的得名與壁虎的生物體特征有關。
眾所周知，壁虎在遇到危險的時候會脫下尾巴來迷惑敵人，自己乘亂逃走，不久之后即可生出新的尾巴。與此類似，壁虎經營階段中，企業(yè)對阿米巴經營的實現還處于初級階段，對于經營哲學的貫徹并不深入，而只是復制了阿米巴經營體制的一部分，如，事業(yè)部制就是典型的代表。
事業(yè)部制是以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將企業(yè)分成一個個相對獨立的事業(yè)經營小單元。各事業(yè)部在企業(yè)的整體領導下，有各自獨立管轄的產品或市場，在經營管理上有較強的自主性，實行獨立核算。由于決策權在很大程度上分給了事業(yè)部，企業(yè)的最高層得以擺脫日常雜務，集中精力對經營的大方向進行探索。
事業(yè)部制是阿米巴經營的初級階段的運行機制，代表著實際分權的開始。分權不僅是一門科學，更是一門藝術。分權開展在合理的組織架構的基礎之上，若缺乏像諸如事業(yè)部制這樣的組織，賦權就會難以進行。事實上，分權一直都是中國企業(yè)家最棘手的問題之一。有不少中國企業(yè)家迷戀權力，不懂得分權的重要性，再加上組織的落后，導致中國企業(yè)普遍缺乏經營的穩(wěn)定性。尤其是在權力過渡的時候，企業(yè)最容易出現動蕩，往往因經營人才的青黃不接而影響企業(yè)的成長。
分權的優(yōu)勢在于能從基層開始培養(yǎng)下一代接班人。當員工被委以經營權后，即使權利還很小，他也會產生“自己也是經營者一員”的自主意識，并樂于主動承擔責任，努力提高經營業(yè)績。經過這種觀念的熏陶，企業(yè)員工的立場便會發(fā)生從“勞動者”到“經營者”的轉變，開始站在企業(yè)經營者的角度思考問題和開展工作。
在壁虎經營的階段，企業(yè)對于分權只能達到“SBU量化分權”（SBU即戰(zhàn)略性事業(yè)單元），除了事業(yè)部長層面以外，事業(yè)部內部對經營哲學的貫徹尚未深入，對經營會計工具的使用也處于初級階段。而這一階段，松下幸之助早在20世紀中前期就已達到。正是通過這種賦權方式，松下幸之助培養(yǎng)了一大批人才來分擔他的工作，讓他有時間和精力去處理更為重要的事務。
壁虎經營階段還遠未實現人人參與經營的目標，企業(yè)中高層員工正走在從“為老板干”到為“自己干”的途中，而基層員工還處在為“老板干”的階段。壁虎經營，僅是阿米巴經營的開始，當它運行到一定程度，必然要實現更加精細的分權。
二、蚯蚓經營
蚯蚓的復制能力極強，在被切成兩段時，其體內的消化道、神經系統、血管等組織的細胞，會在適宜的條件下通過大量的有絲分裂而迅速地再生，通過復制自己，一條蚯蚓就變成了兩條完整的蚯蚓。顧名思義，蚯蚓經營在體制方面基本全面復制了阿米巴經營模式的內容。
企業(yè)從壁虎經營進化到蚯蚓經營的過程，就是在不斷調整體制結構的過程，在此期間企業(yè)會逐漸將壁虎經營的體制部分完全消化，直至進化為為蚯蚓經營。蚯蚓經營以“事業(yè)SBU量化分權”為基礎，進一步實現經營組織細分和權利下放。
近年來，中國不少企業(yè)已經開始了對蚯蚓經營的探索。2006年，海爾開始試驗“自主經濟體”模式，就是在事業(yè)部經營體制的基礎上實現了更小經營單位的授權。自此，海爾的生產一線普通員工也有了一個全新的頭銜——生產線體經營者?？此浦粨Q了一個頭銜，實際上這名員工正在進行一種身份的轉變——從一位“總裝工”轉變?yōu)橐晃幻逼鋵嵉摹靶±习濉薄?/p>
在成為一名“生產線體經營者”之后，這名員工開始對自己每天創(chuàng)造的利潤負責。而要實現盈利目標，他就必須反復運算這條公式：盈利＝收入—成本。這迫使他主動思考如何優(yōu)化工藝，如何減少浪費，并開始主動與所有有關同事溝通協調。在他的眼里，現場的物料已不再是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。因此他很難接受品質事故，以及無謂的工藝浪費和物料浪費等等。這就是蚯蚓經營的典型成果。由此，海爾為實現人人參與經營又邁進了一大步，員工從“為老板干”轉變?yōu)椤盀樽约焊伞保瑔T工對于經營會計的使用也達到了較為熟練的地步，海爾本質上是在實踐蚯蚓經營。
如果僅從體制結構上來看，蚯蚓經營與阿米巴經營已經相差不遠。但是，“差之毫厘，失之千里”，蚯蚓經營還沒達到完美的地步。我們同樣以海爾的“自主經濟體”為例來說明。
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。在互動環(huán)節(jié)，有人提問“自主經營體”是如何考核的，張瑞敏說，“標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配”。對此，稻盛和夫非常不贊同：“那是成果主義！那樣是行不通的！”因為這種考核方式會導致每個“自主經濟體”都追尋屬于它自身的“超額利潤”，在企業(yè)內部搶奪資源，以滿足自己小集體的利益，而不會重視企業(yè)的整體效益。在稻盛和夫看來，較完美的考核方法是通過單位時間核算表，看清每個阿米巴單元為企業(yè)整體做出了多大的貢獻，而不是每個阿米巴單元自身創(chuàng)造了多少的“超額利潤”。
這兩種考核方式的差距，根源于“自主經營體”與“阿米巴經營”在理念上的差距。當一個企業(yè)推行阿米巴到了蚯蚓經營的階段，說明它已幾乎可以完全復制阿米巴經營的體制結構，即從“事業(yè)SBU量化分權”進一步精細到“Min-SBU量化分權”（即-微事業(yè)單元量化分權）。但這樣還不夠，從蚯蚓經營進化到阿米巴經營，最大的改變已經不再是體制上的復制，而是理念上的統一。
三、阿米巴經營
本書的前面章節(jié)已經說過，阿米巴的原意是單細胞變形蟲，即將遺傳物質先復制一份，然后整個細胞一分為二，這是一種完全復制的繁殖方式。企業(yè)要真正做到細胞單元的阿米巴經營，就不能只重視體制的復制，還要連同理念一同徹底復制。
在蚯蚓經營的實踐中，企業(yè)對于經營原理和原則已經有了很大的理解，員工也已經能夠運用這些原理來指導經營實踐活動，并開始漸漸感到得心應手。然而就是在企業(yè)為這種“得心應手”的經營感到自豪的時候，卻往往又忽視了在經營哲學的第一課所學到的內容——回到原點。
要從蚯蚓經營進化為真正的阿米巴經營，實現理念的高度復制，關鍵就在于看似簡單的“回到原點”思維方式的建立。只有將“回歸原點”的思維方式滲透到全員，才有可能真正邁向阿米巴經營最高境界！比如，采取阿米巴經營的企業(yè)，為了應對不斷變化的外部環(huán)境，其組織結構在經營活動的每一個當下，都會根據市場動向、競爭對手等的不斷變化，靈活地進行調整，并及時做出應對，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。例如，在京瓷公司內部，僅科級阿米巴組織的變動每個月就有30次左右，甚至有過早晨設立的阿米巴單元在晚上完成任務后就取消的情況。對此，稻盛和夫解釋道：“我并不覺得在企業(yè)經營中存在什么非此不可的組織結構……我就是抱著這樣的想法，根據需要隨時調整組織結構，進行最合理的人員分配，以期靠最少的人數完成企業(yè)的使命?！?/p>
真正做到細胞單位阿米巴經營（Cell-SBU量化分權），讓全體員工如人體在大腦的集中指揮下實現每一個細胞協調運作一般。企業(yè)對員工的培養(yǎng)范圍已經遠不止于經營技能的訓練，正確思維方式和人格理念的養(yǎng)成更為關鍵。稻盛和夫正是秉著帶領全員修煉靈魂的堅定信念，始終著眼于“做人何謂正確”的原點，才真正達成全員從“為自己干”到“為社會干”的華麗轉身，京瓷也創(chuàng)造出50多年不虧損的神話。
阿米巴循環(huán)改善的特性，要想真正做到阿米巴經營，就是要分三步走，壁虎經營和蚯蚓經營是達到阿米巴經營的必經階段，同時，在運行阿米巴的時候，一定向著修煉人生的目標不斷精進，否則就會止步于壁虎經營或者蚯蚓經營。
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