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來源：職場成長社 閱讀量：1643次
做HR必備的技能是什么？聽過最多的回答就是：懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)！
的確，懂業(yè)務(wù)是要HR更多了解業(yè)務(wù)流程、公司產(chǎn)品，根據(jù)業(yè)務(wù)需要來做人力資源管理，如果只是從人力資源管理的角度看問題，肯定是做不好人力資源工作，妥妥的心累！這樣說會(huì)很抽象，但是只要代入幾個(gè)相關(guān)事件，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：原來懂業(yè)務(wù)的HR和不懂業(yè)務(wù)的HR真的不一樣！
01 崗位招聘
事件一：A公司要招一個(gè)前端開發(fā)經(jīng)理。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱和業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的兩個(gè)HR，會(huì)怎樣與總監(jiān)來對(duì)接崗位需求呢？
業(yè)務(wù)意識(shí)弱的HR這樣說
HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)要離職？
總監(jiān)：對(duì)，他需要更多時(shí)間照顧家庭。
HR：那招聘這個(gè)崗位，具體要求是什么？
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過團(tuán)隊(duì)。
HR：薪資多少？
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急？
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
有人會(huì)說：這有什么不對(duì)的？我做HR就是這樣的！
或許以上場景就是很多HR實(shí)際工作的縮影，但是就結(jié)果而言：這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人與崗位匹配度較低。這位HR忽略了一些關(guān)鍵點(diǎn)：用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處？這些用人標(biāo)準(zhǔn)有沒有不妥的地方？如果不去了解招聘崗位的詳細(xì)內(nèi)容、工作重點(diǎn)，想找到精準(zhǔn)候選人并不容易。
相反，業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR會(huì)先考慮一些核心問題，比如以下幾種：
1. 現(xiàn)在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下？
2. 實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人？
3. 哪幾家公司的前端做得比較好？詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對(duì)策。
4. 為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？
5. 做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬？具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
6. 1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)？溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
7. 具體前端開發(fā)量目前有多大？
8. 這個(gè)前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題？
9. 是各項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌？還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平？
10. 未來3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的？溝通崗位工作情況。
對(duì)比之下，后者是不是更能精確把握崗位需求呢？只有不斷對(duì)焦，對(duì)候選人的命中率才會(huì)更高。
02 薪酬管理
事件二：某公司職工超過300人，僅有粗線條的薪酬框架，在進(jìn)人過程中因?yàn)檎衅感枰?，做了很多個(gè)案處理，但公司的薪酬體系更顯凌亂。
經(jīng)過梳理，目前需要HR執(zhí)行的是：
1. 對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場；
2. 大規(guī)模擴(kuò)張，迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。
當(dāng)負(fù)責(zé)人找到HR時(shí)，業(yè)務(wù)意識(shí)弱的HR會(huì)怎么做呢？先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，搜索市場薪酬調(diào)研報(bào)告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級(jí)職等，帶寬級(jí)差，對(duì)標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。這樣的HR專業(yè)能力很強(qiáng)，但缺乏的是業(yè)務(wù)意識(shí)和業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。TA只是在做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整薪酬而已。
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR這樣做：會(huì)首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對(duì)全體員工形成激勵(lì)，提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。
1.發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂?，?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績效盤點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2.在職級(jí)職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3.對(duì)各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評(píng)估。在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4.在市場薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上不要輕信外部調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對(duì)標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對(duì)你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5.錢要花到刀刃上。是運(yùn)營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡。
另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型？這些問題都值得思考。借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。這樣的HR，領(lǐng)導(dǎo)遇到都會(huì)點(diǎn)贊。
03 組織框架
事件三：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，目前業(yè)務(wù)體系龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始粗糙，需要HR調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
業(yè)務(wù)意識(shí)弱的HR，可能會(huì)先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個(gè)部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對(duì)于老板有什么調(diào)整的想法。按照領(lǐng)導(dǎo)的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后會(huì)上討論通過，照章執(zhí)行。意識(shí)稍強(qiáng)：會(huì)和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。意識(shí)再強(qiáng)一些的，會(huì)對(duì)現(xiàn)有人員做個(gè)粗略的盤點(diǎn)，并對(duì)人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。但是大家不難發(fā)現(xiàn)，這位HR基本上是純執(zhí)行的角色。業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR在接到這個(gè)任務(wù)后，又會(huì)進(jìn)行哪些思考呢？
業(yè)務(wù)意識(shí)強(qiáng)的HR：
1. 公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整？老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調(diào)整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了？
2. 過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題？在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì)出現(xiàn)什么問題？
3. 老板對(duì)于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿？公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些？
4. 重新劃定地盤會(huì)對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊？利益格局上會(huì)有哪些變化？
5. 公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調(diào)整的必要和可能在哪里？
6. 人員是冗余還是不足？人員配比結(jié)構(gòu)是否合理？
7. 能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理？如果進(jìn)行人員快速盤點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些？
可以看出HR是在知其所以然的情況下來對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，更具邏輯、論據(jù)充分、更接地氣。不是單純執(zhí)行，而是帶著業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵。說起來容易做起來難，對(duì)于HR來說，熟悉業(yè)務(wù)是一項(xiàng)必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多喝業(yè)務(wù)部門溝通還是不夠的。要真正融入到業(yè)務(wù)中，或者站在業(yè)務(wù)的角度來做這份工作，逐漸你就會(huì)感受到“HR懂業(yè)務(wù)”究竟是怎樣的一種體驗(yàn)，升職加薪是分分鐘的事情哦！
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