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來(lái)源：商界雜志 閱讀量：1685次
1、 關(guān)鍵一戰(zhàn)不是最后一戰(zhàn)
未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺(tái)？某種程度上說(shuō)，是的。這也正是為什么我們總是偏愛(ài)那些逆轉(zhuǎn)的劇情和重回巔峰的故事。因?yàn)檫@很難實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上呢？
任天堂曾吸引了全球10億人規(guī)模的游戲玩家，但智能手機(jī)所帶來(lái)的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時(shí)代的落伍者。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手世嘉進(jìn)軍移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也因此得到提升的時(shí)候，任天堂卻依然固執(zhí)地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機(jī)“Wii U”銷量未達(dá)預(yù)期，原本銷售目標(biāo)為900萬(wàn)臺(tái)，后來(lái)不得不下調(diào)至280萬(wàn)臺(tái)！讓人意想不到的是，3年后，任天堂卻強(qiáng)勢(shì)逆轉(zhuǎn)。2017年3月任天堂推出新款游戲機(jī)Switch，發(fā)售10個(gè)月，賣出1 486萬(wàn)臺(tái)。
這款新興游戲機(jī)，也是任天堂的游戲平臺(tái)。自上市到當(dāng)年12月底，該平臺(tái)上發(fā)布的7款游戲銷量破百萬(wàn)。其中，《塞爾達(dá)傳說(shuō)荒野之息》已成為玩家的購(gòu)機(jī)理由，接下來(lái)的《超級(jí)馬里奧賽車8豪華版》和《超級(jí)馬里奧德賽》也分別創(chuàng)造出733萬(wàn)套和900萬(wàn)套的驚人成績(jī)。眼看就要過(guò)時(shí)的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng)新完成了精彩逆轉(zhuǎn)。
歷史的舞臺(tái)不只在此處，也可能在彼處。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)更是如此?？梢哉f(shuō)，我們現(xiàn)在擁有的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)友好型社會(huì)。即便你在一個(gè)項(xiàng)目上失敗了，你也可以選擇新的風(fēng)口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實(shí)實(shí)落地，你都可能會(huì)在另一根枝芽上開出花來(lái)。
甚至你會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些投資人偏愛(ài)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。為什么？一方面是因?yàn)檫B續(xù)創(chuàng)業(yè)者更可能擁有自我迭代的能力，另一方面是因?yàn)樵诓粩嗟氖≈兴麄儠?huì)更容易接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實(shí)踐證明了這一點(diǎn)。
某個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻不一定是創(chuàng)業(yè)人生的關(guān)鍵時(shí)刻。在創(chuàng)業(yè)的路上孜孜不倦，應(yīng)該成為企業(yè)家們的集體覺(jué)悟。
2、 不求完美，只求精益
假如丘處機(jī)沒(méi)有路過(guò)牛家村會(huì)怎樣？也許跟蹤他的金兵就不會(huì)死在郭、楊二人的院子里，郭靖和楊康將會(huì)平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會(huì)遇見(jiàn)包惜弱……這樣蒙古不能統(tǒng)一，也就不會(huì)有什么西征，火藥也不會(huì)傳入歐洲。而完顏洪烈沒(méi)有包惜弱，只能全力參加王權(quán)爭(zhēng)斗。金國(guó)因此會(huì)內(nèi)亂。沒(méi)有蒙古，金國(guó)又內(nèi)亂，宋朝就不會(huì)滅亡。宋朝注重商貿(mào)，因此資本主義萌芽將率先在中國(guó)出現(xiàn)。如果持續(xù)發(fā)展到今天，中國(guó)有可能已經(jīng)是最發(fā)達(dá)的國(guó)家……
這個(gè)金庸版的蝴蝶效應(yīng)是流傳在網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)段子，它讓我們對(duì)混沌的世界有了更直觀的體悟。一個(gè)小小的變化就能引發(fā)一系列復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。這世界的復(fù)雜之處在于，我們很難看到那個(gè)拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動(dòng)力。
探索就是不斷地試錯(cuò)。想好了再去做的時(shí)代過(guò)去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。精益創(chuàng)業(yè)里有一個(gè)概念：最小化可行性產(chǎn)品，指的是創(chuàng)業(yè)者用最少資源最快制作出，能被用戶使用的試驗(yàn)性產(chǎn)品，再根據(jù)用戶反饋來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)“構(gòu)建—測(cè)量—學(xué)習(xí)”這個(gè)良性循環(huán)，輕裝上陣，快速迭代。事實(shí)上，這對(duì)大公司同樣適用。據(jù)說(shuō)711就有個(gè)口號(hào)，“朝令夕改”：早上發(fā)出指令，上午執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，到晚上全部整改。
越快試錯(cuò)，越容易接近正確。正如優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正所說(shuō)，沒(méi)有死過(guò)、沒(méi)有倒下過(guò)的企業(yè)家都注定是平庸的企業(yè)家，所有偉大的成功都是由若干個(gè)小失敗組成的。“精益”比完美更重要。這是一種順應(yīng)時(shí)代、逆轉(zhuǎn)未來(lái)的方法論，也是高級(jí)的精神按摩，讓我們更好地和危機(jī)相處。
3、 自造諾亞方舟
理查德·魯梅爾特在書中寫道：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實(shí)現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)?！蔽覀冎挥欣潇o、克制，才能在關(guān)鍵時(shí)刻懂得取舍，并且制定出及時(shí)有效的戰(zhàn)略。
美團(tuán)從當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中活下來(lái)之后，不斷打破邊界，用8年的時(shí)間成長(zhǎng)為涵蓋團(tuán)購(gòu)、外賣、酒店、電影票和打車等項(xiàng)目的大型生活服務(wù)平臺(tái)。美團(tuán)有個(gè)特點(diǎn)，就是敢為人后。進(jìn)入外賣領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)有了餓了么；進(jìn)入酒店市場(chǎng)時(shí)，攜程系已經(jīng)盤踞多年；現(xiàn)在美團(tuán)又進(jìn)軍打車市場(chǎng)，要與“老司機(jī)”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽(tīng)到外界的質(zhì)疑，認(rèn)為其是不按常理出牌，是無(wú)邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭(zhēng)議所影響，一個(gè)一個(gè)地去孵化，現(xiàn)在美團(tuán)所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經(jīng)成長(zhǎng)為各自領(lǐng)域的獨(dú)角獸。
但在這個(gè)過(guò)程中，王興也曾做過(guò)取舍。團(tuán)購(gòu)的商品和服務(wù)包羅萬(wàn)象，每一個(gè)品類幾乎都可以單獨(dú)長(zhǎng)大。但2015年底到2016年美團(tuán)陸續(xù)關(guān)掉了實(shí)物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這4個(gè)垂直領(lǐng)域。當(dāng)電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時(shí)，王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容，但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭，虛擬世界也終將越來(lái)越像現(xiàn)實(shí)世界。而在現(xiàn)實(shí)世界中，媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見(jiàn)在未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)世界里，內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會(huì)變得越來(lái)越少，越來(lái)越輕。最終他徹底離開了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。
每一次的取舍，都是美團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)刻。面對(duì)這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說(shuō)：“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問(wèn)題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與?！?/p>
具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時(shí)候，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、糯米等都勢(shì)頭強(qiáng)勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團(tuán)購(gòu)的關(guān)鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。
競(jìng)爭(zhēng)不是比短板，而是比優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點(diǎn)”，然后集中資源和行動(dòng)“死磕”。同樣是8年前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，許多實(shí)體店紛紛陷入困境，張近東做了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場(chǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。
張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為這個(gè)目標(biāo)畫出了實(shí)現(xiàn)路徑—將服務(wù)做成蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務(wù)好用戶，才能把復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)潔的路標(biāo)?？萍际翘K寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng)，對(duì)用戶信息實(shí)行數(shù)據(jù)流程管理。1999年，蘇寧還自主開發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，讓蘇寧在后期供應(yīng)鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢(shì)。這樣的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是2017年家電市場(chǎng)近8 000億元的市場(chǎng)份額中，蘇寧易購(gòu)獨(dú)占鰲頭，占到了20%。
世界瞬息萬(wàn)變，但并非沒(méi)有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。蘇寧正是以這樣的姿態(tài)看著零售的東風(fēng)，從線下刮到線上，再回到線下。
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