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來源：HR聚樂部 閱讀量：2521次
近日，LinkedIn發(fā)布《第一份工作趨勢洞察》。數(shù)據(jù)顯示：職場新人類——95后的頭一份工作時長急劇縮短，平均7個月就離職。麥可思研究院同期曝光了2017屆國內(nèi)大學畢業(yè)生在畢業(yè)半年內(nèi)33%的高離職率。一句話概括：高頻的你來我往，正把很多企業(yè)變成“菜市場”！為了降低人才流失率，企業(yè)主們絞盡了腦汁：漲工資、送福利、搞團建。最近聽說還流行一招：輪崗。從表面看，輪崗可以滿足人才的多樣化發(fā)展需求，而且不需要額外花錢，堪稱“留才”妙計。可問到這條妙計到底神不神？很多HR包括公司老板，可能半天都在摸腦門…
01 理想的輪崗 VS 現(xiàn)實的輪崗
說到“輪崗”，很多人可能第一反應(yīng)都會拍手叫好。畢竟網(wǎng)上對它的好評太多了！全明星陣容（據(jù)說IBM、谷歌、華為、聯(lián)想、京東等明星企業(yè)都試過）；打擊官僚主義/本位主義無死角；多接觸新事物，能讓員工保持空杯心態(tài)，實現(xiàn)從單一能力到復(fù)合型人才的全面進階；員工邊學邊實踐，除了試錯成本，根本用不著再花其他錢，這可比重金資助進修或培訓(xùn)劃算多了。往細了講：以前你在崗，老抱怨其他部門的童鞋不配合?，F(xiàn)在你到了之前一直抱怨的崗位，還能不學會換位思考，提高團隊協(xié)作性？再說，一個崗位待太久，容易形成惰性，不思進取。輪崗多好，既是激勵，也是提醒，分分鐘看你會不會被其他同事取代。
如此以來，大家的工作效率和積極性也會大大提升Balala…不過切換到實際應(yīng)用中，很多企業(yè)卻啞巴吃黃連，有苦難言。比如一朋友。她原先負責供應(yīng)鏈端的出貨和發(fā)貨。近兩年市場不景氣，公司為降低成本，產(chǎn)線砍了一半，部門人力富余。恰好人力資源部門有人辭職，職位空缺。老板看她是老員工，平時做事又勤快，一紙輪崗?fù)ㄖ獣?，就讓她做了HR，還答應(yīng)一年后如表現(xiàn)OK就擢升為人力資源部經(jīng)理。她欣然接受了輪崗安排，不過上崗后心理反差極大。因業(yè)務(wù)不熟，又沒人帶，給公司及部門添了不少亂子。后來改讓負責招聘，沒經(jīng)過特別訓(xùn)練的她，電話約面試和現(xiàn)場安排手忙腳亂，同事都在背地里笑話她。她氣不過，上崗不到1個月就辭了。老板覺得特沒面子，也沒挽留。還有一位哥們，計算機技術(shù)專業(yè)出身，畢業(yè)不過2年，經(jīng)過3次輪崗，從研發(fā)轉(zhuǎn)運營，后來轉(zhuǎn)到做銷售。第3年，他跳槽去一家新公司，大談特談自己經(jīng)驗豐富。面試官聽完，只問了一句：“那你覺得研發(fā)、運營、銷售，你哪個最專？”小伙子自感學到的多是皮毛，做銷售時的業(yè)績也差強人意，被問得半天說不出話。后來，他打算重新做回研發(fā)。不過2年沒接觸，專業(yè)已經(jīng)生疏，他花了近1年時間才緩過來。
以上是兩個失敗案例。當然，通過輪崗把自己培養(yǎng)成“T”型人才的也大有人在。比如小鯨鯨的前上司，一開始是一位碼農(nóng)，后來出任咨詢師、CMO、COO等職，樣樣都玩的開，在各大領(lǐng)域還積累了不錯的經(jīng)驗和成績。再比如現(xiàn)萬達電影總裁曾茂軍，此前是一名工程師，進入萬達后，完成從HRVP到集團人力資源部副總經(jīng)理，再到公司董事、總裁身份的華麗轉(zhuǎn)變。而跨崗任職，為其積累了深厚的綜合管理能力。都說換崗是職位晉升的敲門磚，不過和調(diào)崗、升職等還是有所區(qū)別。呃，好像有點扯遠了。
02 什么決定輪崗的成?。?/strong>
同樣是輪崗，為什么有的轉(zhuǎn)型成功？有的鎩羽而歸？這就是今天想要探討的第二個問題：輪崗需要注意些什么，才能發(fā)揮它的最大效益？首先從動機看，輪崗很難成為降低人才流失率的有力手段。
一來，輪崗很大程度上意味著要離開自己的舒適區(qū)，所需技能、知識儲備、人脈資源等都要重新來過。對于一般人來說，顯然不想這么折騰。即使有了解新行業(yè)，新知識技能的訴求，跳槽其實更容易操作，而且跳槽后漲薪可能性更大。
二來，輪崗自帶風險。尤其是業(yè)務(wù)跨度大，工作復(fù)雜度、專業(yè)性高時，輪崗的風險和試錯成本遠比直接招聘高出許多。而且一旦輪崗機制設(shè)計不合理，不僅不利于“留人”，還可能直接“趕人”，導(dǎo)致人才流失更為嚴重。
輪崗如何有效地趨利避害？根據(jù)長期觀察建議：
1、因人而異，因崗而異。
如果是在新員工中展開輪崗，關(guān)注的要點應(yīng)該放在“人崗匹配”上。有些入職的新員工，可能并不喜歡當前崗位，或不能很好地勝任當前職務(wù)。這時，通過輪崗，幫助他們加深對企業(yè)各方面的了解，判斷哪個領(lǐng)域的工作最適合自己，可以實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，培訓(xùn)及二次招聘成本也會大大降低。如果是針對中層管理者的輪崗，核心應(yīng)放在提高綜合管理能力，培養(yǎng)復(fù)合型才能上。這時，通過學習汲取新知識，新技能，相當于額外為其創(chuàng)造了無形的機會激勵和發(fā)展空間，一般人的接受度也會比較高。如果面向高層，這時輪崗的重心已經(jīng)不能單放在專業(yè)知識、能力方面，而應(yīng)該集中在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略能力上，相當于提前為培養(yǎng)公司接班人做準備。華為公司的CEO“輪流坐莊”、阿里巴巴的高層輪換等就是典型的例子?！耙坏肚小钡妮啀彊C制，不僅會帶來巨大風險，還很容易事倍功半。
2、尊重員工意愿，做好配套工作。
不管企業(yè)是出于怎樣的目的實行輪崗，最首要的，是做好員工的思想工作。如若不然，很容易引發(fā)員工不滿，導(dǎo)致工作效率的低下，更甚者，可能滋生法律風險。舉例來說，去年一朋友的律師事務(wù)所接到多起投訴案，無一不是公司采用非法調(diào)崗或輪崗形式，逼迫員工辭職，以便省掉補償金。
遇上這種情況，員工是有權(quán)拒絕的，而且《勞動法》也對此有過聲明：勞動者被證明不符合試用條件，經(jīng)與員工協(xié)商，可以調(diào)整崗位；勞動者患病或者非因工負傷，規(guī)定的醫(yī)療期滿后，不能從事原工作的；勞動者不能勝任原工作，可以調(diào)整工作崗位。
沒錯，要符合這3點，用人單位才能名正言順地根據(jù)需要，調(diào)整員工的工作崗位。一旦不符，很容易成為非法行為。所以，在企業(yè)執(zhí)行輪崗、調(diào)崗時，最好依法行事，免得事情不成，反因勞資矛盾，吃了官司。即使執(zhí)行，事前也最好征得原所在部門負責人、接收部門負責人、HR負責人以及員工個人的同意。此外，崗位變更后的薪資、福利等問題，也需要相應(yīng)解決。
如果是“橫向調(diào)動性輪崗”，崗位工資或許可以保持現(xiàn)有水平。遇上“縱向晉升性輪崗”或高危作業(yè)，依據(jù)“崗變薪變”的原則，還需要在薪資上予以一定補償。具體可視實際情況而定。
在輪崗周期及比例上，企業(yè)還需注意以下幾點：比如保持業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。在這一點上，聯(lián)想公司采用的是“上輪下不輪”策略：上級輪崗，下級就先不動，即使輪崗，中間的間隔也至少在半年時間。還有，輪崗最好不要太頻繁。一般來說，一個員工在不同崗位之間的輪崗，最好要有1-3年的沉淀期。不然，員工容易顧此失彼，也很難積累足夠的專業(yè)深度和厚度。
好了，輪崗的話題就討論到這兒了。了解其中的利害得失，以后HR朋友們在執(zhí)行時估計心里會亮堂許多。
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