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華為投入了世界最大的力量在創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。
華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎?前不久，歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道：過去20多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。
然而，令人納悶的是，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道、風靡整個中國產(chǎn)業(yè)界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走……
那么，這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學觀，以及在哲學觀基礎(chǔ)上的華為的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新實踐、創(chuàng)新故事?
一、關(guān)于創(chuàng)新：追隨·連續(xù)·顛覆
什么叫追隨型創(chuàng)新呢?就是模仿。中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新，都應該屬于追隨型創(chuàng)新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產(chǎn)品都屬于追隨型創(chuàng)新。這跟我們的文化有很大關(guān)系。
中國教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養(yǎng)他們領(lǐng)袖精神的成長。而中國重在培養(yǎng)孩子的循規(guī)蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思維。
由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創(chuàng)新方面，在另辟蹊徑的創(chuàng)新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破層面上，而在于對現(xiàn)有突破的商業(yè)化運籌方面。換而言之，美國人認為，創(chuàng)新應是一次大飛躍，而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創(chuàng)新，更多是建立在商業(yè)層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”，文章對中國電信企業(yè)尤其是華為的創(chuàng)新實踐是充分肯定的。
連續(xù)型創(chuàng)新：一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構(gòu)成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是歷史記住了他們。他們從不同的領(lǐng)域，政治、學術(shù)、科技等領(lǐng)域，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個一個的斷裂，使得大事件都不過是文明一個一個的連接點，連續(xù)性才是文明的常態(tài)。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創(chuàng)新，或者說顛覆，但是，一個技術(shù)、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多準偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現(xiàn)的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠的。當顛覆性創(chuàng)新期待達成對歷史進步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業(yè)化。
所以，科技進步的邏輯是什么呢?爆炸性發(fā)明與建立在填補空白基礎(chǔ)上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互為補充和完善，才能構(gòu)成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說，我們既需要顛覆性創(chuàng)新，但更常態(tài)的東西則是對顛覆性創(chuàng)新的應用化、市場化，包括進一步完善化。二者缺一不可。
客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新。到2012年，華為累計獲得授權(quán)的中國專利是2萬1千多件，累計獲得授權(quán)的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統(tǒng)、核心元器件方面，華為還必須依賴于美國。
顛覆性創(chuàng)新：包括顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術(shù)如此，商業(yè)模式也是如此。在過去30年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底有哪些技術(shù)可以稱作顛覆性技術(shù)呢?多數(shù)看法認為，光的傳輸、Windows當之無愧。高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統(tǒng)，蘋果的操作系統(tǒng)都可歸于此類，因為它們都在很大程度上改變了行業(yè)標準，確立了新的標準，除此之外，還有多少技術(shù)可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。
什么樣的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”?大約更多的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
喬布斯去世之后，美國《時代周刊》發(fā)表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰(zhàn)略資源的整合者，而不是技術(shù)創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者，關(guān)注并挑戰(zhàn)潛在的市場?！稌r代周刊》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明，直到這些想法和發(fā)明，成為令人難以抗拒的新產(chǎn)品，從而改變整個商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術(shù)家，是指揮家，是戰(zhàn)略家?！鞍l(fā)明家曾經(jīng)很酷。他們曾經(jīng)是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀念這位“流氓天才”——“引下閃電，偷走上帝的神圣之火。但現(xiàn)在一切都變了。究竟發(fā)生了什么?發(fā)明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環(huán)呢?科學發(fā)明何時不再性感……”，《時代周刊》指出，“我很不情愿地把責任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發(fā)明第一臺電子音樂的可憐混蛋，誰發(fā)明了平板電腦，誰發(fā)明了智能手機，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時代周刊的封面?！?/p>
100年前，可以被稱作發(fā)明家的時代，但今天，是技術(shù)過剩和技術(shù)廉價的時代。大多數(shù)發(fā)明創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時代，都可以在極短的時間內(nèi)變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品、進入大眾生活，甚至加速度完成從“鉆石價格向蘿卜白菜價格”的起跳與跌落。
所以，戰(zhàn)略資源的整合，建立在商業(yè)模式基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術(shù)資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業(yè)整合，而不僅是靠某一項技術(shù)帶來的顛覆。
三、華為的創(chuàng)新哲學
創(chuàng)新哲學之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。20多年來，一個倒買倒賣設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆?是依靠技術(shù)的強大嗎?依靠資本的力量或者政府力量嗎?顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ?技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現(xiàn)顧客夢想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。
然而，在上世紀末、本業(yè)紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發(fā)明摧毀了，災難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。
華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術(shù)導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。
任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。
華為投入了世界上最大的力量進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。
20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發(fā)隊伍，我們都覺得要失控了，現(xiàn)在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因?基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
創(chuàng)新哲學之二：開放式合作是創(chuàng)新的基石。這里面包括幾點，一是以土地換和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費用，累計已經(jīng)超過7億美金。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦?唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。
華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對手們曾經(jīng)仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機和眾多突破。
第三、華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現(xiàn)這個宏大的愿景?華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構(gòu)在開展研發(fā)合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業(yè)主義時代培育了強大的技術(shù)實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。
創(chuàng)新哲學之三：基于開放式、學習型的創(chuàng)新理念。一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務(wù)體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
創(chuàng)新哲學之四：基于尊重知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。美國社會為什么會有那么強烈的創(chuàng)新沖動?谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統(tǒng)?Facebook傻嗎—為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金?答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進行市場定價，體現(xiàn)著對知識權(quán)益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導了多個全球行業(yè)的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。
創(chuàng)新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創(chuàng)新之源。為什么中國出不了喬布斯?喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個性乖張，行事反叛......美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。
很多偉大的科學家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡......休斯飛機制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡，休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈......。很多科學家的靈感不是來自于實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產(chǎn)生靈感。
那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容?任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚，牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人。
另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢?他的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批“烏鴉嘴”，貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽”的預言，但卻對騰訊、小米等中國企業(yè)不吝溢美之詞;而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍對決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠了，散布“悲觀論”;形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生“正能量”......
為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新?任正非說華為研發(fā)20年浪費1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構(gòu)筑了華為的軟實力，華為的世界級創(chuàng)新實力是構(gòu)筑在華為無數(shù)的學費之上的，在數(shù)不清的教訓的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯誤，領(lǐng)導力創(chuàng)新力是用錢砸出來的......”。華為芯片研發(fā)部門曾經(jīng)確定目標：一次投片成功!任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙......。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金......。那么，國有企業(yè)允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎?
不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。
以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新，還是連續(xù)創(chuàng)新，還是顛覆式創(chuàng)新，無不基于客戶(用戶)的顯性或者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學基礎(chǔ)。華為從來不講自主創(chuàng)新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發(fā)明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎?另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來創(chuàng)新的主潮流。
四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)：危機與戰(zhàn)略
一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么?原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)(開發(fā))模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數(shù)的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數(shù)碼相機最早是柯達發(fā)明的，為什么最后沒有成為柯達面對新變化的轉(zhuǎn)折點呢?就是因為這家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。所以，任正非說專家更保守，因為專家對自己研發(fā)出來的某種產(chǎn)品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到“自家孩子”的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的未來的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業(yè)更是如此。
第二，我們已經(jīng)進入ICT時代，即互聯(lián)網(wǎng)主導信息技術(shù)革命的時代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風暴。今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心，14%發(fā)生在企業(yè)網(wǎng)，僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導市場——運營商網(wǎng)絡(luò)。人類正在進入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時代。
那么，華為怎么來應對?我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢，然后再講講華為的應對戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢?就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。
但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時作為一種不亞于蒸汽機的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也廁身其中。那么，在未來的時代里，華為還有多少機會?華為的應對戰(zhàn)略，粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。前面講了，大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經(jīng)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
但是你發(fā)現(xiàn)他們無不走了另外一條路，什么路呢?叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對這種現(xiàn)象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實現(xiàn)的，是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實現(xiàn)的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區(qū)隔的狀態(tài)下實現(xiàn)的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學技術(shù)。2012實驗室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。
二是更加開放的研發(fā)路線。為什么說軍隊是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機構(gòu)?原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比，軍隊對創(chuàng)新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質(zhì)的組織，危機是創(chuàng)新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。
三是技術(shù)路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。美國的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現(xiàn)漫游，那對CT行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術(shù)儲備也是很強大的;從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。
不在一棵樹上吊死，華為是一個建立在市場變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準備。
四是壓強原則。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優(yōu)勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。小企業(yè)具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業(yè)的快速應變力和強悍的執(zhí)行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來越優(yōu)良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪里?就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。什么叫工業(yè)文化呢?
現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊組織的影響，建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規(guī)則、績效導向、規(guī)范化與數(shù)字化，金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準軍事化的商業(yè)部隊，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應未來的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)文化是什么呢?反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。
華為內(nèi)部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那么，出路在哪里呢?在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點。
舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合。現(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構(gòu)建強大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻，一個渾身散發(fā)著異味，個性極端的天才嗎?華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎?華為的研發(fā)團隊中有多少任正非所呼喚的異類人?這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標準化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。
結(jié)語：創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)
關(guān)于創(chuàng)新，任正非有過這樣一些觀點，十多年前講，“快三步是先烈，快半步是英雄”，講的是產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏，與企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)境的均衡;2006年講道，“創(chuàng)新就是在消滅自己，不創(chuàng)新就會被他人消滅”，講的是信息技術(shù)時代企業(yè)的創(chuàng)新困境與悖論，既反映著創(chuàng)新對華為的極端重要性，又表現(xiàn)著一種強大的危機意識：很顯然，作為一家全球行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè)，華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場成功了，華為還應該朝前邁出幾步，象愛立信等偉大企業(yè)一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個行業(yè)的信號塔，從更多的技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變，2012實驗室的創(chuàng)立無疑代表著這一轉(zhuǎn)型，2012-2013兩年間，華為的研發(fā)投入分別占銷售額14%、12.8%，相當部分投入到了面向未來的基礎(chǔ)科學研究......如果說，過往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那么在今天，科學家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導者的未來戰(zhàn)略格局。
近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一階段，又對華為的高端科學家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術(shù)論壇、學術(shù)會議上......“與全球的各類大人物們撞擊思想”(咖啡是引爆人類靈感的助燃劑)，并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”......
關(guān)于創(chuàng)新人才，任正非的觀點很鮮明：“華為在未來的云里面不知會冒出來多少你看不見的領(lǐng)袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什么在小路上走的人我們就不能容忍?誰說小路不能走成大路呢?……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類人......”
然而，2013年下半年以來，任正非關(guān)于創(chuàng)新的基調(diào)似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內(nèi)部：當上上下下人人都在喊創(chuàng)新的時候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時，任正非在干部大會上倡導“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——“進攻是最好的防御”，這就是任正非對華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅定回答。
創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“紅衛(wèi)兵思維”，和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進思維”，如果所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”要以一場運動的方式呈現(xiàn)才叫做創(chuàng)新的話，任正非寧可選擇做“保守”的孤獨主義者。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟，半個世紀以來，什么時候，硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢?為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神?真正的創(chuàng)新英雄們大多是寂寞人。
華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外燥動的警惕?！叭陶呱颀敗钡挠饕庖苍S體現(xiàn)著科學精神、創(chuàng)新精神，乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。
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