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來源：HR伯樂會(huì) 閱讀量：1108次
阿爾文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中寫到：“所有這一切變化，變革了我們對(duì)世界的看法，也改變了我們了解世界的能力?！睔q末年初，很多企業(yè)正在研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在討論產(chǎn)品迭代，在準(zhǔn)備流程再造，其實(shí)大家都在面臨同一個(gè)管理命題，那就是組織變革。今天我就想來談?wù)凥R在變革管理中要承擔(dān)哪些角色。
約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，介紹了變革管理的八步驟，它能幫助我們清晰了解實(shí)施企業(yè)變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，幫助形成一個(gè)系統(tǒng)性的思路，提高企業(yè)變革的成功概率。我們不妨以此按圖索驥，嘗試在這八步法中扮演不同的角色，來施展我們組織變革的“凌波微步”。
1、制造緊張的氣氛
當(dāng)企業(yè)內(nèi)部自發(fā)地逐漸產(chǎn)生對(duì)變革的強(qiáng)烈訴求時(shí)，變革將更容易發(fā)生。所以，推動(dòng)變革的第一步就是要在組織內(nèi)部創(chuàng)造變革的緊迫感。
HR在這個(gè)階段要扮演的是“喚醒者”。要有效地刺痛“溫水里的青蛙”，要挖開深埋著鴕鳥腦袋的沙丘。HR可以組織公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部會(huì)議上向大家揭示公司面對(duì)的潛在威脅，通過內(nèi)部宣傳陣地向員工開誠布公地介紹變革的驅(qū)動(dòng)因素，通過專題培訓(xùn)來和員工一起探討如果不變革可能會(huì)有怎樣的后果。
HR在這個(gè)階段還要要扮演的是“溝通者”。一方面要將員工們的不以為然、不屑一顧、不解、乃至不安的情緒向公司高層反饋。HR這時(shí)要充當(dāng)“溫度計(jì)”，讓高層及時(shí)了解發(fā)動(dòng)變革的這臺(tái)“高壓鍋”的溫度壓力系數(shù)。另一方面要能有效地組織員工進(jìn)行建設(shè)性的討論和思考。HR這時(shí)要充當(dāng)“催化劑”，促使人們從理性的視角更多地談?wù)搯栴}的解決方案。這時(shí)變革的緊迫感將更多會(huì)在員工心中自然地產(chǎn)生并自發(fā)地蔓延。
2、組建變革團(tuán)隊(duì)
成功的變革離不開一支強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
HR在這個(gè)階段要扮演的是“發(fā)現(xiàn)者”。HR要在組織中找到真正的“領(lǐng)導(dǎo)者”以及核心利益相關(guān)人。變革的最大阻力往往來自于既得利益者，而變革的最大動(dòng)力則恰恰來自于草根逆襲者。所以變革團(tuán)隊(duì)的成員未必是組織中職位較高的人，而是那些積極尋求變革同時(shí)又具有較高影響力的人。他們的影響力或許來源于職位本身，也可能來源于他們具備的豐富經(jīng)驗(yàn)或是廣闊人脈。
HR在這個(gè)階段還要扮演“組織者”。要將這些關(guān)鍵人員自發(fā)的變革意愿逐步組織成為自覺的變革行動(dòng)，要盡可能獲得他們的全力支持和“真心的”承諾。作為“組織者”需要審視團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，確保團(tuán)隊(duì)成員來自不同的部門且覆蓋了不同的層級(jí)。HR作為“組織者”可以利用組建跨部門工作小組的方式來為變革團(tuán)隊(duì)在公司中找到一個(gè)組織位置，或者通過成立項(xiàng)目小組的形式為變革團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)劃出一個(gè)“改革特區(qū)”。同時(shí)，這個(gè)“組織者”也需要不斷促進(jìn)變革團(tuán)隊(duì)組織凝聚力的形成。
3、創(chuàng)建變革愿景
在組織變革的實(shí)施初期，變革團(tuán)隊(duì)對(duì)于變革的具體目標(biāo)可能存在各種不同的想法。在變革初期，“摸著石頭過河”雖然不可避免。但是必須做到“先破后立”。能否進(jìn)行變革的“頂層設(shè)計(jì)”往往決定成敗。
HR在這個(gè)階段要扮演“萃取者”的角色。HR需要利用戰(zhàn)略解碼、專題研討等方式確定組織變革的核心價(jià)值，并形成公司層面的變革愿景。這個(gè)愿景必須清晰、簡(jiǎn)短、有力，確保它能在五分鐘之內(nèi)清晰陳述出來。創(chuàng)建的變革愿景能夠幫助公司全體人員迅速理解為什么要變革，并激勵(lì)人們?yōu)榱俗兏锬繕?biāo)的最終達(dá)成而切實(shí)采取行動(dòng)。
4、傳遞變革愿景
HR在這個(gè)階段就要扮演“吶喊者”的角色了。利用專題培訓(xùn)、主題活動(dòng)、內(nèi)部刊物等宣傳陣地，反復(fù)地向員工傳達(dá)變革愿景，使之深入人心。
HR在這個(gè)階段更要扮演“踐行者”的角色。HR要率先身體力行，并切實(shí)解決發(fā)生的問題，讓大家看到自己的行動(dòng)以及對(duì)變革深信不疑的態(tài)度。HR可以利用各種員工交流平臺(tái)來回答員工的疑問，緩解他們的顧慮。HR要善于利用培訓(xùn)的方式來提高大家適應(yīng)變革、思考變革的能力，要善于利用績(jī)效反饋的機(jī)會(huì)來強(qiáng)化變革行為對(duì)績(jī)效提升的作用。HR作為“踐行者”更要能夠帶動(dòng)那些堅(jiān)定的變革支持者改變自己的行為，為大家樹立起榜樣。
5、清除變革阻礙
毛主席曾在《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》說過：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題”。在推動(dòng)組織變革的時(shí)候，HR往往也需要洞察和區(qū)分哪些人是反對(duì)者，他們是否正在抵制變革？哪些人是支持者，他們是否正在遭遇抵制？哪些人是觀望者，他們下一步將支持哪一方？
HR在這個(gè)階段要扮演“風(fēng)向標(biāo)”的角色。對(duì)于正在積極推動(dòng)變革的人，HR要及時(shí)運(yùn)用手中的評(píng)價(jià)激勵(lì)工具給予認(rèn)可，并及時(shí)地在公司里樹立典型。對(duì)于那些正在抵制變革的人，決不能忽視和刻意回避他們。而是要幫助他們理解變革，并且旗幟鮮明地向他們提出改變的要求，必要時(shí)還要孤立他們，減輕他們負(fù)能量的影響。對(duì)于那些還在觀望的人，要積極爭(zhēng)取他們的理解，要有效緩解他們的顧慮，要給予他們切實(shí)的期望，也要給予他們必要的壓力。爭(zhēng)取這些觀望的大多數(shù)——“中間選民”的支持是決定組織變革成敗的關(guān)鍵。
HR在這個(gè)階段還要扮演“掃雷者”的角色。查看公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)描述、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)方式等是否與變革愿景相吻合，是否會(huì)成為變革的障礙。
如果上述體系已經(jīng)從變革的障礙變成了變革對(duì)象本身，那么HR就要充當(dāng)“拆彈者”的角色，去修訂有關(guān)制度，優(yōu)化有關(guān)流程，乃至調(diào)整有關(guān)組織架構(gòu)和人員了。
6、創(chuàng)造短期成效
變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要設(shè)法在變革的早期就創(chuàng)造一些切實(shí)可見的成果，因?yàn)闆]有什么比分享勝利的果實(shí)更能激勵(lì)人心了。這樣做同時(shí)還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負(fù)面影響。每當(dāng)達(dá)成一個(gè)短期目標(biāo)時(shí)，即向人們展現(xiàn)變革的成效，既能樹立起變革團(tuán)隊(duì)的威信，也能激勵(lì)人們朝著下一個(gè)目標(biāo)繼續(xù)努力。反之，如在變革初期沒有能獲得這樣短期成效，則變革很容易陷入膠著的僵局，而那些觀望者也會(huì)紛紛離場(chǎng)。
商鞅在變法之初，在都城的南門豎了一根三丈高的木頭，下令說：“誰能把這根木頭扛到北門去的，就賞十兩金?！辈灰粫?huì)，南門口圍了一大堆人，大家議論紛紛，都不相信，更沒有人敢上去扛木頭。商鞅于是就把賞金提到五十兩。賞金越高，越?jīng)]人敢去扛了。正在大伙兒議論紛紛的時(shí)候，人群中有一個(gè)大個(gè)子跑出來說：“我來試試?！彼龅匾幌掳涯绢^扛起來，一口氣搬到了北門。商鞅立刻賞給扛木頭的人五十兩金。這件事立即傳了開去，一下子轟動(dòng)了秦國。商鞅也借此迅速地推行了他的一系列變法措施。
HR在這個(gè)階段扮演的就是“立木者”這樣的角色。HR要尋找一些不需要獲得反對(duì)者的支持也能實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)。這些短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很大，但對(duì)資源投入的要求并不太高。因?yàn)槿缭陧?xiàng)目早期就遭遇失敗，會(huì)很大地影響人們對(duì)變革的信心。當(dāng)這些短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，HR則要非常及時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)達(dá)成短期目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的人。
7、鞏固變革成果
許多變革項(xiàng)目的失敗，恰恰是因?yàn)檫^早地宣布變革已經(jīng)取得了成功。變革要取得真正的成功，將會(huì)涉及諸如流程、制度等更深層次的變化，需要將變革切實(shí)落實(shí)在人們的日常工作行為上。
HR在這個(gè)階段就要充當(dāng)“鋪路者”。組織變革進(jìn)行到哪里，制度流程就要建設(shè)到哪里。HR要能夠不斷設(shè)定目標(biāo)，持續(xù)保持人們對(duì)于變革的動(dòng)力。HR在每取得一次短期勝利后，要善于利用培訓(xùn)和績(jī)效考核等管理情境，和大家一起分析成功的因素，總結(jié)持續(xù)改進(jìn)的方法，不斷完善組織變革的“愿景拼圖”。同時(shí)，HR也還要在變革愿景的指引下，招募新的變革團(tuán)隊(duì)成員，獲得持續(xù)推進(jìn)變革的新思路和新力量。
8、融入企業(yè)文化
最后，為了進(jìn)一步鞏固變革成果，還需要做出持續(xù)的努力將變革融入到企業(yè)文化之中，使得企業(yè)日常運(yùn)營的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調(diào)一致。
這時(shí)候的HR要充當(dāng)?shù)氖恰皞鞑フ摺钡慕巧?。HR要抓住一切合適的機(jī)會(huì)，利用一切合適的載體，宣傳變革取得的進(jìn)展，訴說變革過程中的成功故事。招聘和培訓(xùn)新員工也是一個(gè)絕佳的時(shí)機(jī)，這時(shí)候向他們傳播的“變革理念”，在他們聽來其實(shí)就是“天經(jīng)地義”和“本該如此”。HR所主導(dǎo)的表彰活動(dòng)，要充分體現(xiàn)那些在變革中發(fā)揮核心作用的人，確保他們所做的貢獻(xiàn)得到公司大眾的認(rèn)可，確保他們成為公司大眾的學(xué)習(xí)楷模。
結(jié)語
《周易-系辭》中說：“易，窮則變，變則通，通則久。”在企業(yè)的發(fā)展過程中，變革已成為一種新常態(tài)。HR不僅要直面變革，更要擁抱變革，乃至主導(dǎo)變革。HR從扮演“喚醒者”開始，直到充當(dāng)文化的“傳播者”，歷經(jīng)13個(gè)角色，在變革的演進(jìn)歷程中要做到如影隨形，朝著變革的愿景方向上要做到因勢(shì)利導(dǎo)。
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