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來源：三茅網(wǎng) 閱讀量：2155次
前兩天，一位朋友小蘇向我吐槽她們公司離職的員工越來越多，很多優(yōu)秀員工都離職了，感覺待在公司無望，咨詢我她要不要離職。
先說說她們公司的基本情況——小蘇所在企業(yè)為一家醫(yī)療器械銷售公司，公司目前規(guī)模五百人。從公司成立至今，小蘇經(jīng)歷了企業(yè)的初創(chuàng)期，快速成長期，到現(xiàn)在的成熟期。創(chuàng)立初期，公司四百人，經(jīng)過兩年的發(fā)展，公司迅速擴張為八百多人。招聘高峰期時，每月幾乎都有三四十人入職。當時新研發(fā)的醫(yī)療器械因高性能、低價格迅速占領(lǐng)市場，公司大刀闊斧前進，員工士氣空前高漲。那時候很少有人離職。
從2016年開始，銷量增長速度放緩，年度銷量目標的完成變得很艱難。進入2017年，公司離職人員突然多起來。連續(xù)幾個月，公司的銷售目標都遠遠沒有達到目標。茶余飯后，大家討論的不是產(chǎn)品，不是銷量，而是哪個部門的誰誰又離職了，互相吐糟工作，吐槽領(lǐng)導(dǎo)，甚至宣揚公司要倒閉了。這是很可怕的，一個人離職會影響身邊三個人產(chǎn)生離職意向。負能量的散播對公司的團結(jié)和穩(wěn)定極其不利。對公司將來發(fā)展的不信任和不確定導(dǎo)致大批員工離職。離職員工中，除了平時考核成績較低的人，竟然還有很多考核優(yōu)秀的員工。一時間，造成了離職的高峰。
在合理范圍內(nèi)的離職有助于企業(yè)人員的流動，保證企業(yè)的鮮活，但是像小蘇公司出現(xiàn)的“能者走、庸者留”的病態(tài)離職現(xiàn)象該如何規(guī)避呢？我曾經(jīng)對另外一家企業(yè)做過人員離職調(diào)研，調(diào)研對象為2015年、2016年離職的所有人員，分析結(jié)果或許能夠幫我們找到這個問題的答案。
首先，進行離職訪談，挖掘離職原因。
進行離職訪談的方法有兩種：面談法和問卷法。面談法能夠體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷，敞開心扉傾聽員工心聲以及對企業(yè)的建議，但是這種方式往往得不到真實的反饋。人之將走，其言也善。問卷法就能克服這個問題，鼓勵員工坦誠相待。
問卷法在命題方面還有一個小技巧：第三方角度。比如，“您離職的原因是什么？”，可以換成“您認為其他員工不離職的主要原因是什么？”或者“您認為其他員工離職的原因是什么？”
其次，對離職原因進行統(tǒng)計分析，提出管理建議。
1：離職原因分析
結(jié)果分析：①員工離職原因提到最多的是個人職業(yè)發(fā)展。說明員工更多的關(guān)注自身工作能力的提高和發(fā)展，通過跳槽可以有職務(wù)或薪酬的提升。②員工離職原因排名第二的是家庭原因。公司長期出差員工較多，工作時間緊，背負考核任務(wù)重，導(dǎo)致缺乏時間照顧家人。③薪酬福利不滿意原因反饋較少，離職員工通常會避免說出離職的真正原因，導(dǎo)致數(shù)據(jù)未能反應(yīng)真實情況。④對現(xiàn)崗位不滿意指現(xiàn)崗位職責不明確、無人進行崗位指導(dǎo)、工作安排隨意性、分配不合理、與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通不暢以及崗位影響個人職業(yè)發(fā)展等。
管理建議：①注重員工的個人職業(yè)發(fā)展：為員工提供比較完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供專業(yè)技能培訓(xùn)，給員工更多挑戰(zhàn)新工作的機會，在橫向及縱向上拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間；②優(yōu)化薪酬、晉升體系：優(yōu)化現(xiàn)有薪酬、晉升體系，給優(yōu)秀的人才更多的漲薪、晉升的機會，減少核心人才的流失。
2：離職員工司齡分析
結(jié)果分析：①兩周內(nèi)離職員工占比逐年降低：員工兩周內(nèi)離職與的入職溝通有關(guān)。從上表可看出，員工在兩周內(nèi)離職的占比逐年降低，由此得出人員加強了對新入職員工的入職溝通，幫助新員工盡快融入新公司；同時，在新員工入職招聘過程中，嚴格把關(guān)，挑選最適合的員工，降低員工流失率。
②三個月內(nèi)離職員工占比逐年降低：員工3個月內(nèi)離職與不能適應(yīng)工作內(nèi)容本身有關(guān)。從上表可看出，員工在3個月內(nèi)離職的占比大幅降低。員工在試用期內(nèi)，已經(jīng)適應(yīng)了工作內(nèi)容、工作環(huán)境，員工的表現(xiàn)也得到了領(lǐng)導(dǎo)的初步認可。
③綜合15年16年數(shù)據(jù)，三個月以上一年以下離職員工占總離職人數(shù)的22.61%；經(jīng)統(tǒng)計：2015年、2016年新入職員工當年離職人數(shù)占當年新入職總?cè)藬?shù)的比例逐年降低，2015年比例為12.33%，2016年比例為4.92%。
④1年~3年之間離職占比最高：此階段員工離職主要是對現(xiàn)崗位及企業(yè)文化不滿。崗位職責不清晰、工作劃分不均衡、任職資格與自身能力不匹配等，導(dǎo)致員工對現(xiàn)崗位工作內(nèi)容不滿。此外，員工對工作氛圍、上下級關(guān)系、公司戰(zhàn)略不滿也會導(dǎo)致離職。
⑤3年~5年之間離職員工：此階段員工積累了豐富的工作經(jīng)驗，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，發(fā)展遇到瓶頸，學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，員工通過跳槽尋求更高的職位和薪酬。此類員工離職給公司造成的損失較大。
⑥5年以上離職員工：此階段員工積累了豐富的工作經(jīng)驗，有廣泛的人脈，忍耐力增強，工作趨于穩(wěn)定，換工作的機會成本增加，故離職較少。
管理建議：①司齡為1年~3年的員工——明確崗位職責：各部門需合理劃分各崗位員工工作職責，保證工作飽和度均衡；同時，為員工提供定制化的培訓(xùn)，提高工作技能。②司齡為3年~5年的員工——設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道，提供有競爭力的薪酬：根據(jù)不同崗位員工需求，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道。
3：離職員工功績分析
員工績效等級從優(yōu)秀到不合格分別為ABCDE。此項統(tǒng)計的重要性在于分析是否有優(yōu)秀員工離職及離職的比例。
結(jié)果分析：①離職員工考核結(jié)果集中在CDE及未參與績效考核員工，考核為A和B的員工離職較少，整體符合淘汰規(guī)則。②考核為D和E的員工離職率逐年增加，公司的淘汰機制發(fā)揮了作用。
4：離職員工薪酬分析
此項分析在績效考核等級分析的基數(shù)上更進一步，分析離職員工在職期間工資增長情況。
結(jié)果分析：①工資漲幅為0的員工占比最高：薪酬不增漲或為員工離職主要原因；②工資漲幅在10%以上的員工占比逐年上升。
經(jīng)過分析，優(yōu)秀員工在崗期間薪酬沒有得到及時調(diào)整而離職，導(dǎo)致公司人才外流，給企業(yè)造成招聘壓力，增加招聘成本，是公司的重大損失。該走的沒走，該留的沒留。以上分析給出了管理建議，據(jù)此提出兩種切實可行的操作方法。
方法一：做好人才梳理，找準核心員工。
HR和各部門負責人進行溝通，找出部門的核心員工并進行備案。在績效考核以及薪酬調(diào)整方面優(yōu)先考慮，別讓優(yōu)秀的員工心涼。
方法二：制定薪酬曲線
合理的薪酬曲線符合以下條件：職級越高，薪酬越高，且職級越往上，薪酬的差距越大；所有員工的薪酬點有規(guī)律且緊密的排列在曲線周圍。若某員工的薪酬點在曲線以上，則表明這個職級的員工工資偏高，反之則表明這個職級的員工工資偏低。異常員工的薪酬需要重點關(guān)注，并調(diào)整到合適薪酬。
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