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來源：世界經理人 閱讀量：1656次
“如今優(yōu)秀的管理人才供不應求，迅速培養(yǎng)新的管理領袖已經成了各企業(yè)最重要的問題。”公司不斷推出新的業(yè)務線，難以短期配備合適的管理人才？來看看優(yōu)衣庫怎樣“快而穩(wěn)”高效率培養(yǎng)企業(yè)管理人才的。
在20世紀90年代，日本經濟開始進入低增長時代，企業(yè)突然需要開發(fā)新市場、深耕全球市場，并對業(yè)務進行重組。也因此，企業(yè)需要大量的管理人才。然而，日本公司奉行的組織氛圍和價值觀過于僵化，提拔員工講究論資排輩，使年輕人得不到機會。盡管如此，許多日本公司目前并不知道如何打破這種局面。而優(yōu)衣庫（控股公司為日本迅銷株式會社）深知這些問題，他們選擇有意識地采取應對措施，并堅定地執(zhí)行“對管理領袖的短期和大規(guī)模培養(yǎng)”計劃。
創(chuàng)立于1984年的優(yōu)衣庫在其創(chuàng)始人兼CEO柳井正的強有力領導下，僅用32年的時間就成為了年收入達到1.8萬億日元的大型企業(yè)。該公司已經將2020年的年收入目標定在了3萬億日元。為了達到這個更高的目標，公司必須增加門店數量，同時推出新的業(yè)務線。因此，柳井正認為，管理層的當務之急是以前所未有的速度迅速培養(yǎng)管理人才。
管理人才培養(yǎng)的6條準則
優(yōu)衣庫要如何在這么短的時間內培養(yǎng)出這么多年輕的管理者呢？這個問題的核心答案可以用優(yōu)衣庫管理人才培養(yǎng)的6條準則來解釋。其中就包含迅銷管理及創(chuàng)新中心（FRMIC）的做法。該中心設立于2010年，以加速人力資源的培養(yǎng)為目標。
1. 清晰地定義“管理人員”。
首先，清晰地定義目標是很重要的。在優(yōu)衣庫，這種設定目標的過程會記錄在文件上。2012年，柳井正根據自己與國內外高管和各年齡層的領導者的對話，寫出了“經營者養(yǎng)成筆記”，被奉為管理人員培養(yǎng)的圣經。柳井正的其中一條原則是這樣說的：“管理人員是取得良好結果的人，而管理的定義就是執(zhí)行。”這個定義在企業(yè)內被反復強調，從新人的入職培訓到覆蓋各個職級的日常培訓，以及每個員工的日常會議與訪談中。這條原則著重強調管理人員應當像企業(yè)創(chuàng)始人一樣思考，并把一切可能做到和應該做到的事項付諸實踐。
這些為優(yōu)衣庫所遵循的信條在2015年以《經營者養(yǎng)成筆記》為名公開出版。柳井正希望每個員工都能記錄下個人的想法以及在日?！爸v習會”中得到的經驗（講習會是優(yōu)衣庫內部對員工討論的叫法），寫出自己獨一無二的管理者成長筆記。
2. 鼓勵員工以成為管理者為目標，培育使命感。
優(yōu)衣庫要求每個新員工都能成為管理者，其基礎是名為“全體經營”（由所有員工進行管理）的管理政策，即從CEO到店員的所有人都應該是管理人員，都應該在工作中具備管理人員的思維。為了讓所有人都形成這種思維方式，優(yōu)衣庫以講習會的形式鼓勵員工思考要在自己職業(yè)生涯的每個關鍵節(jié)點，于公司內達成什么目標，同時激發(fā)他們的渴望，以竭盡全力在優(yōu)衣庫做出一番成就——這也進一步深化了“時刻準備成為管理人員”的理念。
優(yōu)衣庫鼓勵員工思考需要哪些必備技能、知識和經驗，才能將其目標化為現(xiàn)實，鼓勵他們與上級討論這些技能，并制定職業(yè)發(fā)展計劃。此后，公司每年會進行兩次評估，對每位員工在中期和長期職業(yè)計劃的目標上取得的進展進行核查與評價。
3. 有意識地選擇年輕員工，通過經驗的積累來培養(yǎng)他們。
柳井正信奉“人的能力在25歲時達到巔峰”這一理論，認為到25歲時，不管以什么為目標，人們都具備足夠的體力和智力去獲取成就以實現(xiàn)該目標。優(yōu)衣庫在人才選拔時機上采納了西方的體系，但卻加入了自己的特色，即由柳井正親自挑選年輕的潛在管理者候選人，給予他們挑戰(zhàn)。為了在短時間內培養(yǎng)大量管理人才，優(yōu)衣庫必須有針對性地在全球各地選擇分公司，以確保在全球每個區(qū)域都能有效地招聘、甄選和培養(yǎng)高潛質的人力資源。出于這一目的，優(yōu)衣庫于2014年在迅銷管理及創(chuàng)新中心之下啟動了未來全球領導者項目（FGL）和未來計劃（MIRAI）。FGL項目會對經理級別的人員（通常為30多歲）進行培訓，讓他們在三年內發(fā)展成為企業(yè)管理層（運營官或高級經理級別）。整個株式會社在全球范圍內的每個業(yè)務部門的管理層會選擇60個左右的潛在候選人，其中半數為女性，三分之一為日本人。
MIRAI項目的目標則是尋找、挑選和培養(yǎng)未來有潛質成為優(yōu)衣庫領導者的年輕員工，他們大部分在20多歲左右。由于管理層往往不能對這個年齡段的候選人的能力和潛質作出準確的判斷，所以世界各地的年輕員工都可以參與。管理層會選出約60人，并且與FGL項目一樣，MIRAI項目選出的候選人中有一半是女性，三分之一是日本人。
4. 鼓勵人們接受挑戰(zhàn)，讓曾經失敗的人擁有再次嘗試的機會。
優(yōu)衣庫重視挑戰(zhàn)。在公司里，人們認為挑戰(zhàn)是創(chuàng)新所必需的，“不變革，毋寧死”的口號也廣為流傳。即使某人挑戰(zhàn)失敗，只要他/她不斷努力，也會獲得再一次挑戰(zhàn)的機會。事實上，管理層的大多數成員都遭遇過失敗。他們從自己的經驗教訓中學習，不斷努力，最終獲得了成功。
例如，迅銷的高管之一柚木治曾在蔬菜業(yè)務（FR Foods）上栽過跟頭，這個方案由他提出，他本人還擔任了那家子公司的CEO。FR Foods在2004年宣告破產，彼時公司赤字已達26億日元，而這距離公司成立僅僅兩年。為了對這一局面負責，柚木治面見柳井正并遞上辭呈。但柳井正拒絕了，并告訴柚木治“等你把損失賺回來再辭職”。2008年，柚木治得到成為迅銷旗下子公司GU副總裁的機會，而他如今已成為了該公司的執(zhí)行總裁。在他手下，GU得以成功發(fā)展，現(xiàn)在每年利潤達到200億日元。
最近，賓夕法尼亞大學副教授安格拉?杜克沃特（Angela Duckworth）推崇的“grit”（堅毅）概念引起了許多人的關注。她堅稱，要取得杰出成就，堅毅的品質比才能更重要。而優(yōu)衣庫的文化正是鼓勵員工培養(yǎng)堅毅的品質。柳井正在其著作《一勝九敗》中也提到過自己反復失敗、振作和成功的事例。事實上，柳井正百折不撓的精神正是構成優(yōu)衣庫基本價值體系的重要部分。
5. 由業(yè)務主管、人力資源（HR）和人才開發(fā)部門共同進行人才管理。
迅銷管理及創(chuàng)新中心才剛剛成立兩年時，只有3位成員。在那之后，通過與“優(yōu)衣庫大學”（優(yōu)衣庫為驅動全球各地區(qū)增長而開展的系統(tǒng)化培訓門店管理人才的部門）的聯(lián)動，該中心從全球各地吸引了逾100人加入。
然而，這種快速擴張也帶來了兩個問題。
其中之一似乎是教育培訓者最容易面臨的問題：即只注重開發(fā)優(yōu)質的課程，卻忽略了該課程在幫助提高店鋪經營業(yè)績方面的實用性及影響力。盡管該中心的許多成員都有在門店工作的經驗，這一問題仍時有發(fā)生。為了規(guī)避這一問題，迅銷管理及創(chuàng)新中心及其全球各地的成員制定了強調“教育即實用性”的教育培訓政策。該中心的成員通過頻繁的門店考察，基于自己的實際門店經驗來開發(fā)實用的培訓課程。另一個問題是管理層成員與HR部門之間缺乏協(xié)作。對此迅銷管理及創(chuàng)新中心開發(fā)了一整套讓管理層與HR部門共同參與的全球人才管理體系，該體系中包括FGL項目、MIRAI項目，以及致力于培養(yǎng)各業(yè)務部門未來管理者的管理人才儲備計劃。由于管理團隊和HR部門的共同參與，這個人才培養(yǎng)體系得以加速推行，缺乏協(xié)作的問題得到了解決。
6. 充分利用柳井正開發(fā)人才的承諾和熱情。
柳井正將30%的工作時間用于人才開發(fā)活動，包括出席每6個月一次的，有來自世界各地的5000名人才參加的優(yōu)衣庫全球大會、與員工直接會談、關于《經營者養(yǎng)成筆記》或關于優(yōu)衣庫價值理念的討論會，以及FGL/MIRAI項目。在2013年的一次與員工的直接會談之后，柳井正開始了“與30名店長直接對話”的活動，并在一年內進行了30次，與全日本所有門店的900位店長都進行了當面交談。柳井正提到，與員工的直接對話并不意在向員工說教，而是想利用這樣的機會傾聽每一位店長的意見。他們交談的話題不僅包括工作，也包括家庭和其他個人問題。柳井正努力拉近彼此的距離，并積極向員工提供好的建議，這往往能極大地觸動員工。盡管與所有店長的直接會談要花大量時間，但柳井正現(xiàn)在已經開始了第二輪會談。在他開始這樣的談話之后，優(yōu)衣庫的留任率直線上升。
重構人才開發(fā)體系
人們常問：“是否可以把優(yōu)衣庫的做法應用到其他公司？”答案是肯定的。優(yōu)衣庫關于管理人才培養(yǎng)的六條準則是通用的，可以被其他公司所借鑒。
以下是一些幫助企業(yè)成功引入優(yōu)衣庫人才培養(yǎng)之道的建議。
對你公司的管理人員加以定義，并將你的栽培政策廣為宣傳。詳細描繪理想的管理人員的形象是第一步。然后，管理層應當對內和對外清楚的傳達這種理念，旨在證明管理層不會逃避問題，一定會解決這個問題。正如前文提到的，“使命感”應當是管理人員的核心資質。作為領導者，他們應當深入了解其公司的價值觀并對實現(xiàn)這一價值觀抱有強烈的使命感。
指派合適的人選對HR進行改革。為了改變人才培養(yǎng)體系，并以管理人員的栽培為目標，HR的改革勢在必行。有的HR專業(yè)人士經驗豐富，擅長粉飾自己的工作，制定出來的計劃看似不錯卻沒什么效果，公司管理層經常錯把改革項目分配給他們。要避開這類陷阱，從HR部門甚至是整個公司以外引入改革領導者是個很有效的辦法。
在指定了改革領導者之后，管理團隊需要定期考察HR的工作任務是否符合管理層的要求，HR部門的員工是否有能力實施改革，以及他們是否有足夠的熱情來激勵業(yè)務部門的員工積極參與改革，并且制定并部署計劃以迅速實現(xiàn)那些改革。對于日本公司來說，兵貴神速。在部署時找到的任何問題都可以在改革進程中解決。
舍棄年功序列制，挑選出符合資質的年輕員工，并制定計劃來保證所有員工具有較高的積極性。對日本公司來說，重要的是讓員工放下對年功序列制的執(zhí)念。過去，日本公司會暗中考察每個“級別”里能力最強的人選，讓他們經由一定的職業(yè)路徑，最終進入管理層。然而，這種傳統(tǒng)方式難以培養(yǎng)出能在當下和未來都勝任的管理人員。公司需要傳遞出這樣一個信息，誠然進入公司管理層是一條值得人們努力的職業(yè)路徑，但公司提供的其他職業(yè)選擇也同樣是有意義的。提供多種有價值的職業(yè)機會關乎公司的多樣性，日本公司需要好好利用這一點。
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