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來(lái)源：培訓(xùn)雜志 閱讀量：1936次
在這個(gè)處處充滿(mǎn)不確定性的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決策失誤正在成為中國(guó)企業(yè)未來(lái)最大的風(fēng)險(xiǎn)，而且是致命性的。有研究表明，世界每 1000 家倒閉的大企業(yè)中，就有 85% 是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者決策不慎造成的。那么，究竟該如何相對(duì)理性地決策？有無(wú)成熟的制度設(shè)計(jì)，可以為其保駕護(hù)航？本文梳理了騰訊、華為、阿里、Google的親身實(shí)踐，希望能有所啟發(fā)。
騰訊 連續(xù)27小時(shí)的馬拉松會(huì)議
在公司的決策上，騰訊形成了總辦會(huì)議制度。每?jī)芍苷匍_(kāi)一次，參加者為 5 位創(chuàng)始人和各核心業(yè)務(wù)部門(mén)主管，人數(shù)為 10-12 人。總辦會(huì)是騰訊最為核心的決策會(huì)議，馬化騰要求所有與會(huì)者無(wú)論日常工作多么繁忙，都務(wù)必前來(lái)參加。每次會(huì)議都在上午 10 點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，一般都要延續(xù)到凌晨 2-3 點(diǎn)，因此是一種非?？简?yàn)體力的馬拉松會(huì)議。
“Pony 喜歡開(kāi)長(zhǎng)會(huì)，每一個(gè)議題提出后，他都不會(huì)先表態(tài)，而是想要聽(tīng)到每一個(gè)人的態(tài)度和意見(jiàn)，所以會(huì)議往往開(kāi)得很漫長(zhǎng)?！焙脦孜慌c會(huì)者透露稱(chēng)，“在總辦會(huì)上，幾乎所有重要的決議都是在午夜 12 點(diǎn)以后才做出的，因?yàn)榈侥莻€(gè)時(shí)候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點(diǎn)定下來(lái)吧’，然后就把一些事情定了下來(lái)?！币粋€(gè)比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會(huì)沒(méi)有表決制度，根據(jù)人力資源部門(mén)主管奚丹等人的記憶，“十來(lái)年里，沒(méi)有一次決策是靠表決產(chǎn)生的?！?/p>
賽馬機(jī)制：一旦做大，獨(dú)立成軍
在部門(mén)業(yè)務(wù)的事項(xiàng)上，相關(guān)責(zé)任主管的意見(jiàn)很受重視，“誰(shuí)主管，誰(shuí)提出，誰(shuí)負(fù)責(zé)。”
“一旦做大，獨(dú)立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。
這一模式無(wú)形中造就了“賽馬機(jī)制”，我們將看到，后來(lái)為騰訊帶來(lái)眾多“意外”的創(chuàng)新，如 QQ 空間、QQ 游戲乃至微信，都不是頂層規(guī)劃的結(jié)果，而是來(lái)自基層的業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè)。
共識(shí)為決策前提：大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散
在關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略的事務(wù)上，以達(dá)成共識(shí)為決策前提，若反對(duì)的人多，便會(huì)被擱置，而一旦為大多數(shù)人所贊同，反對(duì)者可以保留自己的意見(jiàn)。在這一過(guò)程中，馬化騰并沒(méi)有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權(quán)力，他看上去更像是一位折中者。2005 年，騰訊宣布進(jìn)行第二次組織架構(gòu)調(diào)整。公司的組織架構(gòu)被劃分為 8 個(gè)序列，分別由 5 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、無(wú)線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和3個(gè)服務(wù)支持部門(mén)（運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)、平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)）組成。此次調(diào)整，意味著事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專(zhuān)案開(kāi)發(fā)，分工運(yùn)營(yíng)，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。在這個(gè)架構(gòu)中有一個(gè)非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來(lái)自于流量，然而，在組織架構(gòu)中并沒(méi)有一個(gè)類(lèi)似于“總參謀部”這樣的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置。這一職權(quán)其實(shí)被掌握在了“總辦”手上。也就是說(shuō)，騰訊的組織機(jī)構(gòu)類(lèi)似于“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的模式，各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。通過(guò)完整的指標(biāo)體系和組織架構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)，通過(guò)嚴(yán)格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個(gè)不依賴(lài)個(gè)人精英，而是依靠體制化動(dòng)力的成熟體系。
華為 理想體系與現(xiàn)實(shí)體系，強(qiáng)辯
一定程度上，我們會(huì)很容易將華為的成功表象地歸結(jié)為是任正非這位人性大師的成功，當(dāng)然，這不可否認(rèn)。但對(duì)于偌大的一個(gè)企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的決策機(jī)制，那么，在華為，它是怎樣的？
就是集體領(lǐng)導(dǎo)與集體決策。
冀勇慶曾在《華為的決策機(jī)制》一文中寫(xiě)道：
2004 年開(kāi)始，在任正非的建議下，華為成立了 EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)），由任正非和孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、紀(jì)平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。
除了 CFO 紀(jì)平的工作過(guò)于專(zhuān)業(yè)而相對(duì)穩(wěn)定之外，華為的其他七員大將都沒(méi)有固定的分管領(lǐng)域，而是在市場(chǎng)、研發(fā)、人力資源等部門(mén)輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011 年之后，華為開(kāi)始實(shí)行輪值 CEO 制度，集團(tuán)層面由 3 位輪值 CEO 各自主持半年，實(shí)際上仍然是集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。不同的是，華為又成立了運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，將日常的管理決策權(quán)下放給了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的 EMT。這種新的管理架構(gòu)有利于各大業(yè)務(wù)集團(tuán)聚焦自己的領(lǐng)域，并作出更加靈活的決策。此外，2016 年 5 月，華為創(chuàng)始人兼總裁任正非與眾多 Fellow 召開(kāi)座談會(huì)時(shí)，也簡(jiǎn)要透露了華為的決策方法。任正非表示，華為有兩個(gè)決策體系，一個(gè)決策體系是以技術(shù)為中心的理想體系，一個(gè)決策體系是以客戶(hù)需求為中心的戰(zhàn)略 Marketing 的現(xiàn)實(shí)主義。兩個(gè)體系在中間強(qiáng)辯論，然后達(dá)成開(kāi)發(fā)目標(biāo)妥協(xié)。
阿里 為了活命，戰(zhàn)略是打出來(lái)的
阿里的業(yè)務(wù)?！胺址趾虾稀保涸谕饨缈床欢臅r(shí)候，把支付寶和淘寶分開(kāi)了；在阿里媽媽獨(dú)立發(fā)展也很好的時(shí)候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”。后來(lái)，淘寶又被一分為三。但幸運(yùn)的是，卻一直未偏離航向，是為什么？其戰(zhàn)略方向又是怎么確立下來(lái)的？
戰(zhàn)略決策委員會(huì)與管理執(zhí)行委員會(huì)
據(jù)媒體報(bào)道，為保證整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)和創(chuàng)新能力的平衡，阿里成立了戰(zhàn)略決策委員會(huì)（董事長(zhǎng)擔(dān)任主席），和管理執(zhí)行委員會(huì)（CEO 擔(dān)任主席）。而 2015 年，《財(cái)經(jīng)》援引阿里內(nèi)部員工的觀點(diǎn)透露，所謂集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)其實(shí)是一個(gè)“虛職”。事實(shí)上，在阿里，業(yè)務(wù)的決定權(quán)由管理執(zhí)行委員會(huì)來(lái)決定。未來(lái)阿里的管理執(zhí)行委員會(huì)將以馬云為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿里幾十個(gè)副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)。
為了活命，先搞條路出來(lái)
2017 年年初，阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇在湖畔大學(xué)上分享了自己戰(zhàn)略決策的核心秘籍。張勇認(rèn)為， 戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系?！笆澜缟下斆魅撕芏?，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒(méi)有路，為了活命，先搞條路出來(lái)。”
舉個(gè)例子，雙 11 怎么來(lái)的？張勇稱(chēng)，雙 11 是為了活命來(lái)的，為了活命想出來(lái)的，雙 11 是 2009 年第一次，那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時(shí)候，東試試看、西試試看。美國(guó)有一個(gè)黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看。后面根本沒(méi)有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來(lái)，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點(diǎn)小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過(guò)來(lái)的。張勇認(rèn)為，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。在戰(zhàn)略問(wèn)題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長(zhǎng)，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略一進(jìn)展，就要調(diào)整了，本來(lái)朝著這個(gè)方向走，本來(lái)以為要到終點(diǎn)了，但是做著做著，就發(fā)覺(jué)不對(duì)，就要調(diào)整，你是走這樣一個(gè)路。這里面要靠信仰和堅(jiān)持，同時(shí)，大的勢(shì)要對(duì)。此外，戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動(dòng)性。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf(shuō)，“買(mǎi)回來(lái)一只雞，結(jié)果孵出來(lái)一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”他說(shuō)，收購(gòu) UCweb 的時(shí)候，阿里并沒(méi)有想到會(huì)搞出搜索跟信息流，更沒(méi)有想到，因?yàn)閷?duì) UCweb 的收購(gòu)，對(duì)高德的收購(gòu)，使得阿里在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣。張勇表示，自己更多會(huì)思考五年、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的事情。所謂花無(wú)百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。
Google 用數(shù)據(jù)說(shuō)話
Google的多數(shù)會(huì)議室都配有兩臺(tái)投影儀。一臺(tái)用于與其他辦公室進(jìn)行視頻會(huì)議以及投射會(huì)議紀(jì)要，另一臺(tái)用來(lái)投射數(shù)據(jù)。在交流意見(jiàn)和討論觀點(diǎn)時(shí)，谷歌會(huì)以公布數(shù)據(jù)的方式作為會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)。因?yàn)樗麄儾幌Ｍ浴拔矣X(jué)得”這句話來(lái)說(shuō)服他人，而是用“請(qǐng)看數(shù)據(jù)”這句話來(lái)說(shuō)服他人。
同時(shí)，谷歌一直奉行埃里克的團(tuán)隊(duì)會(huì)議準(zhǔn)則：會(huì)議應(yīng)該有一位決策者或主持；決策者應(yīng)當(dāng)親力親為；即便是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會(huì)議上，也應(yīng)明確指定會(huì)議的主人；會(huì)議應(yīng)該很容易取消；會(huì)議規(guī)模應(yīng)以便于管理為宜；出席必要的會(huì)議。一般而言，與會(huì)者越少，會(huì)議效果越好；守時(shí)很重要；開(kāi)會(huì)時(shí)就認(rèn)真開(kāi)會(huì)。
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