歡迎蒞臨輝騰企管
服務(wù)熱線：13983893373
來源：AACTP 閱讀量：1514次
一、針對課程的一到三級評估
一家大型連鎖超市是日本某大型零售商在中國大陸投資的公司之一。隨著人們生活水平的逐步提高和市場的持續(xù)發(fā)展，該公司擴(kuò)張開店的速度也日趨加快。為了提升公司的競爭力，實現(xiàn)人才本土化戰(zhàn)略，公司非常重視對本土人才的培育，每年都投入巨資對準(zhǔn)備晉升為店長、經(jīng)理的后備干部進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，尤其是《問題分析與解決方法》成為一門必修課。
但是該如何確保培訓(xùn)的效果，如何評估培訓(xùn)的績效，還有待進(jìn)一步深挖與解決。
為了檢驗受訓(xùn)人員對這一培訓(xùn)項目的印象如何（包括對講師和培訓(xùn)科目、方法、內(nèi)容、自己收獲大小等方面的看法），在培訓(xùn)項目結(jié)束時，公司對學(xué)員發(fā)放填寫并當(dāng)場回收了培訓(xùn)評估問卷，這就是最基本的“反應(yīng)評估”。
之后，在完成《問題分析與解決方法》課程培訓(xùn)一段時間后，每一位受訓(xùn)人都得到了一道作業(yè)，要求他們結(jié)合日常工作中遇到的問題自行選題寫一篇解決方案，方案要利用上培訓(xùn)中老師講授的工具和方法，并按照“選題原因、問題定義、原因分析、真因確認(rèn)、對策擬定、執(zhí)行計劃、成果確認(rèn)”等七個步驟來撰寫作業(yè)。
學(xué)員完成后提交給教員以及學(xué)員的上司主管，由他們對學(xué)員的作業(yè)給予評價，包括優(yōu)缺點(diǎn)、總體評價及改進(jìn)建議等。通過這樣的強(qiáng)化學(xué)習(xí)安排，趁熱打鐵地牽引學(xué)員利用所學(xué)知識去解決工作中的問題，提高、鞏固了他們對知識的實際掌握度。
經(jīng)過一次學(xué)習(xí)考核的強(qiáng)化，短期之內(nèi)學(xué)員的知識、技能，甚至態(tài)度都會有所提升，但是這種提升往往會在一定時間內(nèi)有所反復(fù)，要想讓課堂上學(xué)到的東西持續(xù)改變學(xué)員的日常行為，還需要一些督促和激勵手段。
公司采用了“行為檢查表”，定期對參訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行檢查，主要檢查解決問題的方法、態(tài)度、工具的應(yīng)用跟培訓(xùn)之前相比有沒有改變。
同時，定期采用360 度全方位調(diào)查方法調(diào)查學(xué)員的行為改變程度。另外，公司還用一些公司遇到的難題作為測試評量工具，測試學(xué)員們的真實知識與能力水平。并且制定相關(guān)制度以確保培訓(xùn)績效能夠持續(xù)轉(zhuǎn)化成組織績效。
二、培訓(xùn)評估因課而異
三星有一個“現(xiàn)場管理者”的培訓(xùn)項目。該培訓(xùn)項目的對象是生產(chǎn)線上的班組長。結(jié)合他們的實際工作和培訓(xùn)需求，“現(xiàn)場管理者”的課程內(nèi)容設(shè)計如下：現(xiàn)場管理者角色認(rèn)知、如何履行工作職責(zé)、正確指導(dǎo)下屬的方法、班組溝通技巧、班組人際沖突處理、現(xiàn)場工作改善技巧、現(xiàn)場安全作業(yè)管理方法和班組會議運(yùn)營技巧。
對于該培訓(xùn)項目的效果評估，三星主要采用二級評估和三級評估的方法。三星分別在培訓(xùn)前一周、培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)后三個月對學(xué)員進(jìn)行問卷調(diào)查。之后，三星再用量表將上述三個階段的問卷結(jié)果呈現(xiàn)出來。
為便于分析評估結(jié)果，三星把二級評估和三級評估的結(jié)果放在同一張圖表上。首先，三星對培訓(xùn)前一周和培訓(xùn)剛結(jié)束的問卷結(jié)果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)參加培訓(xùn)的員工在各項管理技能上都有所提升。但是，在“現(xiàn)場管理者角色認(rèn)知”和“如何履行工作職責(zé)”方面，員工在培訓(xùn)前后變化不大。因為，這兩項培訓(xùn)內(nèi)容需要個人的知識積累，并非通過一次培訓(xùn)就可以做到。而對于其它培訓(xùn)內(nèi)容，如“現(xiàn)場工作改善技巧”、“現(xiàn)場安全作業(yè)管理方法”和“班組會議運(yùn)營技巧”，員工在培訓(xùn)前后的差異則較大。
然后，三星從三個方面對培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)后三個月的問卷結(jié)果進(jìn)行分析：
第一、學(xué)員在“現(xiàn)場管理者角色認(rèn)知”和“如何履行工作職責(zé)”兩方面變化不大（原因如前所述）。第二、培訓(xùn)后三個月，員工在“現(xiàn)場安全作業(yè)管理方法”和“班組會議運(yùn)營技巧”兩方面有所提升。因為，這兩項內(nèi)容是班組長每天都要做的。第三、培訓(xùn)后三個月，員工在“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”兩方面掌握程度比起培訓(xùn)剛結(jié)束時有所下降。因為，在實際運(yùn)用中，由于學(xué)員的素質(zhì)、性格和經(jīng)驗等不盡相同，其效果不如相對簡單的“現(xiàn)場安全作業(yè)管理方法”和“班組會議運(yùn)營技巧”。
通過以上的評估分析，三星得出這樣的結(jié)論：“現(xiàn)場管理者”培訓(xùn)項目的課程設(shè)計，基本符合班組長的需求。而“班組溝通技巧”和“班組人際沖突處理”則需要進(jìn)一步培訓(xùn)。
三、ROI評估應(yīng)用
一家大型連鎖店為了增加銷售額，對銷售人員進(jìn)行了銷售技巧培訓(xùn)，以提高銷售人員與客戶進(jìn)行信息溝通的水平。項目由外部咨詢公司設(shè)計和實施，內(nèi)容包括2天的技能培訓(xùn)，1天后續(xù)跟蹤培訓(xùn)（由學(xué)員實踐所學(xué)技能，然后講述各自實踐的情況，探討克服實施障礙的方法），3周技能在工作中的應(yīng)用。48個學(xué)員來自3個分店的電子部門，每部門18人。
該項目效果評估的主要思路是：從另3個分店的電子部門各選1組作為對照組，對照組在商店規(guī)模、地點(diǎn)和客流量方面與培訓(xùn)組相同；采用有對照組的后測方案；監(jiān)測記錄每人、每周的平均銷售額；通過培訓(xùn)組和對照組的周銷售額的比較，了解培訓(xùn)的實際效果。具體情況如下：
在培訓(xùn)結(jié)束時，由培訓(xùn)師負(fù)責(zé)，通過反應(yīng)問卷的形式了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的評價和建議。其中對項目的質(zhì)量、用途和收獲評價為4.2分，滿分是5分。在培訓(xùn)后3周，培訓(xùn)師主持召開了以學(xué)員為對象的后續(xù)研討會，了解技能在工作中應(yīng)用的頻率和效果以及與客戶打交道中的主要障礙。在培訓(xùn)后3個月，由培訓(xùn)協(xié)調(diào)員實施了對學(xué)員的問卷調(diào)查，其內(nèi)容也是關(guān)于銷售技巧應(yīng)用和與客戶溝通的障礙。在培訓(xùn)后3個月，由培訓(xùn)協(xié)調(diào)員匯總業(yè)績監(jiān)測的紀(jì)錄，了解銷售額增長的情況。最后是投資回報收益率分析，即ROI分析。
因此，銷售技巧培訓(xùn)項目的效果投資收益率ROI=(F-N)/N×100%= (81120-32984)/32984 ×100%=145.94%。
四、六西格瑪培訓(xùn)評估
花旗銀行的企業(yè)愿景是要在下一個十年成為國際第一的金融公司。為了實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，花旗銀行開始在全世界實施新的質(zhì)量戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的目標(biāo)之一，就是將已被證明適用于生產(chǎn)性企業(yè)的六西格瑪理論和減少循環(huán)時間理論（CTR）引入到屬于服務(wù)業(yè)的世界性的金融組織。
花旗銀行的高層為這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實施提供了強(qiáng)有力的支持：公司相關(guān)的高級經(jīng)理在整個實施過程中都有不同程度的參與，全國各級運(yùn)營官和公司銀行經(jīng)理是戰(zhàn)略實施最強(qiáng)有力的支持者，他們在整體上把握各項工作。戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵步驟是花旗銀行在1997年聘請摩托羅拉大學(xué)的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)部門的人員給自己的員工設(shè)計和提供關(guān)于六西格瑪理論和減少循環(huán)時間（CTR）理論的培訓(xùn)。
六西格瑪理論培訓(xùn)的關(guān)鍵目標(biāo)，是指導(dǎo)花旗銀行的戰(zhàn)略實施人員能夠使用必要的工具發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷。例如，使用Pareto表格對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，問題發(fā)生次數(shù)最多或者成本最高的地方將會在表格中顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應(yīng)該改正的地方，并采取措施進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以提高服務(wù)質(zhì)量。
花旗銀行的質(zhì)量培訓(xùn)始于1997年。從1997年5月到1997年10月，超過650名高級經(jīng)理都接受了培訓(xùn)。在1997年11月到1998年底期間，有另外7500名職員參加培訓(xùn)，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講。到1999年初，全世界有92000名員工接受了培訓(xùn)。
通過一系列培訓(xùn)，花旗銀行的戰(zhàn)略實施部門取得了令人興奮的成績：
銀行資產(chǎn)金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰(zhàn)要點(diǎn)，將作業(yè)時間平均減少了75%，從原來的2個小時減少到現(xiàn)在的30分鐘。
銀行作業(yè)小組跟蹤整個資金轉(zhuǎn)移過程，并利用Pareto表格分析業(yè)務(wù)缺陷，發(fā)現(xiàn)了高頻率出現(xiàn)的缺陷屬于內(nèi)部召回程序。經(jīng)過相應(yīng)的調(diào)整，現(xiàn)在每個月的召回數(shù)量從8000例減少到1000例，將交易召回總量減少了75%
全球證券服務(wù)中心通過培訓(xùn)使用六西格瑪方法，教授員工確認(rèn)正確的作業(yè)程序、監(jiān)督操作流程，幫助跟蹤差錯，把6個新興市場上的8個大客戶的證券交易失敗率降低60%
花旗銀行質(zhì)量戰(zhàn)略實施的成功，得益于六西格瑪培訓(xùn)的推廣。而上述培訓(xùn)成果是典型的ROI評估層次的應(yīng)用。
13983893373
