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來源：華章管理 閱讀量：1766次
人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），這是因為組織有潛在的優(yōu)勢：
它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。
在變化極其迅速的當(dāng)今時代，我們必須重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，人們應(yīng)該從習(xí)慣的組織模式中超越出來，了解和構(gòu)建一種全新的組織觀念，湯姆·彼得斯說，“我們姑且稱之為網(wǎng)絡(luò)式的公司”。湯姆·彼得斯所預(yù)言的組織雖然沒有普遍存在，但是他讓我們明白了一個道理：組織必須柔性化，同時又能夠承擔(dān)特定的目標(biāo)。
如果用我習(xí)慣的簡單描述語言的方式，這樣來描述組織屬性可能更為清楚：組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。因此對組織的正確理解如下。
1、 組織是一個實體
當(dāng)我們說組織是一個實體的時候，就意味著這樣一件事情——在組織中我們需要用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來連接。
組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)來聯(lián)結(jié)人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯(lián)結(jié)人群的集合。
我們在管理概念下主要是談?wù)浇M織，因為當(dāng)說到組織管理的時候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力。所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從本質(zhì)意義上講就是一個分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計。
所以當(dāng)我們理解組織是一個實體的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談?wù)撉楦小酆煤团d趣，不能夠希望組織是一個“家”。聯(lián)想大裁員所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應(yīng)該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員工認(rèn)為“聯(lián)想應(yīng)該是個家”。
可是，我們只能夠抱歉地告訴大家：組織不是家，它更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
寫到這里，我覺得有個小問題更有意思，那就是：家庭管理是非正式組織管理。我這樣說是想提醒大家，在家庭這個組織中，從屬性上講是正式組織，但是從管理模式上講是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力?？墒俏覀兛吹降那闆r常常是反過來的，到家里大講責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，到企業(yè)里大講感情、愛好和興趣，結(jié)果完全搞反了。
當(dāng)我們說組織是一個實體的時候，還意味著另外一件事情：同一個權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)。
在組織中看到的機構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、責(zé)任不清、互相推諉的情況出現(xiàn)的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個權(quán)力有兩組人在使用，這些情況的存在恰恰是出現(xiàn)上述情況的根本所在。
這些情況我們可以用一個詞來代表—“組織虛設(shè)”。虛設(shè)的組織在企業(yè)中大量存在，比如：一個企業(yè)有市場部門但是又設(shè)有營銷部；有各個職能部門又專門設(shè)一個管理部。結(jié)果大家都有責(zé)任，都不需要負(fù)責(zé)任。組織中最可怕的就是這個“組織虛設(shè)”。
2、 組織里的人是公平而不是平等
在管理中一直有個問題是大家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中？
大家會給你各種答案，只是疑惑還是存在，問題就出在人們將一個人在社會結(jié)構(gòu)中的權(quán)力與一個人在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力混為一談。
在社會結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束，在法律和道德面前，人與人應(yīng)該是公平而且平等的。但是在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個以目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該是承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有了不同的權(quán)力，因為這些的不同，人與人應(yīng)該是公平的但非平等的。
組織行為學(xué)從構(gòu)成上講，包含三個部分：個體、群體、組織。在理論的對應(yīng)上，個體對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)理論，群體對應(yīng)激勵理論，組織對應(yīng)結(jié)構(gòu)理論，這樣一個對應(yīng)可以理解為，在組織中可以稱之為個體的應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，而對于所有的群體人員而言，更多的是激勵，相對于結(jié)構(gòu)更是分層次、分上下。也許這樣的解釋有些不科學(xué)，但是如果你愿意好好地去理解，應(yīng)該是能夠接受這種說法的。
組織的重點是人，這是不能夠懷疑的。但是在這個前提下，不能懷疑的還有一點就是，組織里的人并不平等。當(dāng)我們處在組織狀態(tài)中的時候，必須認(rèn)清自己的角色和位置，不能夠以為自己可以解決一切問題，自己也應(yīng)該可以表達所有的意見，自己也應(yīng)該發(fā)表意見。
有一次，我到美國訪問全美最大的飼料企業(yè)美國聯(lián)合飼料公司，當(dāng)我與董事長聊天的時候，我請教關(guān)于公司當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，董事長很認(rèn)真地告訴我說，請原諒他不能夠回答我的問題，因為這個問題需要總裁來回答。
同樣的情況，當(dāng)我與總裁先生見面的時候，我們談到市場、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經(jīng)理來回答，不是自己簡單地回答我。這給我非常深的印象以及非常大的影響。
我們的組織中，每一個人在關(guān)心他認(rèn)為的組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發(fā)言，但是對于自己專業(yè)范圍內(nèi)的事情，卻讓他人看不到專業(yè)的意見和解決之道。每一個人都對別人的領(lǐng)域感興趣，尤其是對上司的領(lǐng)域感興趣。
我到中國的很多企業(yè)中去看，當(dāng)我與高層談話的時候，他們講得最多的是用人、效率、品質(zhì)、管理制度；當(dāng)我與中層交談的時候，他們講得最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競爭對手、市場；當(dāng)我與公司的基層聊天的時候，他們講得最多的是成長、發(fā)揮才能；等等。
結(jié)果是，每一個層面的人都沒有關(guān)心這個層面應(yīng)該關(guān)心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，恰恰喪失了組織本身所應(yīng)有的功能。
3、 分工是組織管理的根本方法
組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工應(yīng)該就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。
對于組織而言，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計，還是人員選擇，如果運用得當(dāng)，可以簡化和澄清組織中一個很關(guān)鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一個公司中，清晰的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線都是至關(guān)重要的。得到這個清晰的脈絡(luò)，需要分工的設(shè)計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結(jié)構(gòu)本身就應(yīng)該做好這件事情。
很多公司對于自己管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我還是更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就有一個成本的問題，在我心目中的好公司的狀態(tài)是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個專業(yè)化的分配制度，這樣，一個企業(yè)的管理體系就足夠了。
組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力。組織必須保證對于一個企業(yè)所必須承擔(dān)的責(zé)任有人來負(fù)責(zé)，同時負(fù)有這個責(zé)任的人擁有相應(yīng)的權(quán)力。我們看到，一說起國營企業(yè)的問題，往往會歸結(jié)到體制的問題上去，這樣也可以解釋，但是其中還有一個關(guān)鍵的問題是組織管理的問題。
在國有企業(yè)管理中，我們一直非常推崇民主決策，但是決策的責(zé)任不是民主來承擔(dān)的，結(jié)果就出現(xiàn)了“大家管，管大家，大家拿，拿大家”的情況。國有企業(yè)的管理有其好的一面，但是沒有明確的責(zé)任意識，沒有明確的分工，只有主人翁意識的確是錯誤的。
當(dāng)年學(xué)習(xí)韋伯（Weber）的“行政官僚組織”理論，對于他強調(diào)的“權(quán)力、職位、非個人性、法律”這四個概念，主張以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念的時候，我還不是很理解，為什么一定要很理性地來做這個設(shè)計？
等到接觸了亨利·法約爾（Henri Fayol）所提出的14條管理原則，才明白行政管理思想的基礎(chǔ)有四個關(guān)鍵問題：第一，勞動分工；第二，等級與職能過程；第三，組織結(jié)構(gòu)；第四，控制范圍。我知道他們的理論正是西方整個政府管理體系效率的依據(jù)：用專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化。
4、 組織的目標(biāo)必須明確而單純
每個人都知道組織是有目標(biāo)的，每個人也都承認(rèn)組織目標(biāo)非常重要。但是，如果我們需要確認(rèn)什么才是組織的目標(biāo)，什么才是組織內(nèi)部每個部門的目標(biāo)的時候，往往發(fā)現(xiàn)答案并不是唯一的，更糟糕的是，更多的人會認(rèn)為一個組織應(yīng)該有很多個目標(biāo)，并堅持這些目標(biāo)可以隨時改變。
在現(xiàn)實生活中，我們的確必須承認(rèn)組織是存在著多個目標(biāo)的。但是，我們不能夠因為這是現(xiàn)實而覺得就應(yīng)該接受這個觀點，如果我們僅僅從組織本身來看，因為環(huán)境的復(fù)雜程度不同，每個組織所要接受的條件不同，以及每個組織的能力不同，導(dǎo)致組織的確需要解決很多問題并承擔(dān)多個責(zé)任從而具有了多個目標(biāo)屬性。
可是我們還是需要回到管理的結(jié)構(gòu)上看待問題，管理的概念就是要解決問題，從解決問題的角度，組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純，這樣的依據(jù)是我們把時間單位做了參照基準(zhǔn)，這樣，在一個時間坐標(biāo)內(nèi)，組織的目標(biāo)是很明確、很單純的。
理解組織的目標(biāo)，一定要站在管理的角度、站在解決問題的角度才行。我們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一個權(quán)變的概念，如果用靜態(tài)的方式來思考管理的問題，我們對于很多問題的認(rèn)識都出現(xiàn)了不可扭轉(zhuǎn)的錯誤，會把大家?guī)肫缤?，對于組織目標(biāo)而言，這一點尤為重要。
記得，有一次在上組織行為學(xué)的課程的時候，一個身處高管位置的學(xué)生問我：“追求技術(shù)領(lǐng)先是不是企業(yè)的目標(biāo)？”我竟然一下子回答不了。其實對于企業(yè)組織而言，它的目標(biāo)非常簡單：持續(xù)的獲利能力。一般認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標(biāo)，而我可以套用邁克爾·波特的觀點，能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)就是超強持續(xù)的盈利能力。如果你的公司不是從這個目標(biāo)出發(fā)，那么，公司很快就會被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上。
讓我們來看看，如果公司的目標(biāo)是盈利之外的任何東西，譬如這個目標(biāo)只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這時候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標(biāo)，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業(yè)持續(xù)的能力。
管理也是一個因果關(guān)系，企業(yè)組織因為超強的持續(xù)獲利能力而獲得了技術(shù)領(lǐng)先、足夠大以及可以快速成長，千萬不能夠反過來把這些因果倒置。當(dāng)我們追求大、追求技術(shù)領(lǐng)先、追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目標(biāo)，這些只是過程中的一個個環(huán)節(jié)、一個個結(jié)果，而不是目標(biāo)。當(dāng)我們分析一個企業(yè)成功或者失敗的時候，我們會找出很多原因來。不過如果你愿意好好思考一下組織目標(biāo)存在的問題，或許答案會簡單很多。
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