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構(gòu)建分層、分類(lèi)、分階段的三位一體的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)滴水灌溉式的精準(zhǔn)激勵(lì)，將組織頂層激勵(lì)所蘊(yùn)含的能量傳遞給組織中的每一個(gè)員工，實(shí)現(xiàn)從激勵(lì)關(guān)鍵少數(shù)到激勵(lì)絕大多數(shù)的轉(zhuǎn)變，破解“精英激勵(lì)”困局。
企業(yè)總是希望借用有限的增量資源，通過(guò)激活關(guān)鍵少數(shù)（精英員工），帶動(dòng)絕大多數(shù)存量人員（普通員工），以最大程度地發(fā)揮激勵(lì)的杠桿作用。例如：通過(guò)公開(kāi)樹(shù)典型與重獎(jiǎng)少數(shù)精英員工，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”的風(fēng)氣，從而實(shí)現(xiàn)“增量撬動(dòng)存量”，達(dá)成全員激勵(lì)的效果。然而豐滿的情懷總是遭遇骨感的現(xiàn)實(shí)。組織長(zhǎng)期將注意力聚焦在“鎂光燈”下光彩奪目的精英們，自然忽略了燈下暗淡無(wú)光卻默默耕耘的普通員工。久而久之，竭盡全力仍無(wú)緣獎(jiǎng)勵(lì)的他們就會(huì)墮化為激勵(lì)制度面前的“吃瓜群眾”，面對(duì)激勵(lì)制度無(wú)動(dòng)于衷，自甘沉浮，淪為“平庸的大多數(shù)”。這就是所謂“激勵(lì)一類(lèi)人，麻木一群人”的“精英激勵(lì)困局”。
精英激勵(lì)為什么行不通，精英激勵(lì)困局的形成由以下一些原因?qū)е拢哼^(guò)高的距離感導(dǎo)致多數(shù)普通員工淪為沉淀層。正如“一個(gè)乞丐不會(huì)嫉妒一個(gè)百萬(wàn)富翁，但會(huì)嫉妒一個(gè)比他乞討的多的乞丐”，如果員工意識(shí)到自己無(wú)論如何努力都無(wú)法改善與精英員工之間巨大的鴻溝，更難以躍遷到精英層次，他們很可能放棄努力，安于現(xiàn)狀，淪為“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的沉淀層員工。特別是在陡峭型激勵(lì)的企業(yè)中，如果“紅旗”總是在極少數(shù)精英員工那里流轉(zhuǎn)，會(huì)加快沉淀。
更自我的精英會(huì)加劇負(fù)面影響。精英員工未必就是天然的示范引領(lǐng)者。相反，多項(xiàng)研究表明，精英比一般個(gè)體更加自我。精英員工本來(lái)就容易遭致嫉妒，如果再高調(diào)地表現(xiàn)出特權(quán)意識(shí)，更容易遭到周邊同事的疏離和攻擊。過(guò)度精英讓組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部互動(dòng)惡化。上海大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，精英員工的存在會(huì)削弱其他成員的心理安全感，不恰當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)制約他們與其他成員的互動(dòng)。過(guò)度激勵(lì)精英員工，會(huì)加劇組織內(nèi)部互動(dòng)方式的惡化。普通員工傾向于“抱團(tuán)取暖”，排擠謗殺精英員工。這種實(shí)質(zhì)性的孤立行為反過(guò)來(lái)強(qiáng)化了精英員工的地盤(pán)意識(shí)，催生資源特權(quán)主義，產(chǎn)生知識(shí)技能壁壘。而精英恰好占據(jù)了組織網(wǎng)絡(luò)中的大量?jī)?yōu)質(zhì)資源，是組織網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點(diǎn)，地盤(pán)意識(shí)的強(qiáng)化使得這些重要節(jié)點(diǎn)成為信息孤島，從而形成組織內(nèi)部的信息斷層。
以上種種，構(gòu)成了“精英激勵(lì)困局”，組織在困局中做著低效的激勵(lì)。處于精英激勵(lì)困局中的組織，看似平靜的表面下卻是消極情緒的暗流涌動(dòng)，看似和諧的背后卻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的分崩離析。
精英激勵(lì)的原生魅力
漣漪效應(yīng)。精英激勵(lì)的原生魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓精英的成功蕩起漣漪，一圈圈地推及到身邊的人，讓每一個(gè)人都能從他的成功中有獲得感。
溢出效應(yīng)。形同中心位置蕩起的水花越大，輻射面越廣，精英員工越處于組織網(wǎng)絡(luò)的中心位置，普通員工越有機(jī)會(huì)觀察和模仿他們的行為。通過(guò)這樣的社會(huì)影響過(guò)程，針對(duì)精英的個(gè)人激勵(lì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到一個(gè)積極的溢出效應(yīng)，可謂一箭雙雕。
可見(jiàn)，無(wú)論是漣漪效應(yīng)還是溢出效應(yīng)，精英激勵(lì)就像一把鋒利的利刃，以四兩撥千斤之勢(shì)，展示出無(wú)窮的激勵(lì)魅力。同樣，利刃把握不好容易自殘，企業(yè)往往“好心辦壞事”，陷入精英激勵(lì)困局。因此，明確其生效的邊界條件尤為重要。
精英激勵(lì)生效的條件
擴(kuò)大精英基本面。把“大冪律”切成若干“小冪律”，在每個(gè)小冪律分布中也樹(shù)立精英，提高精英的分布率，等同“把雞蛋放在不同籃子里”，避免精英員工都是索取者的風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)大激勵(lì)面，也可以讓諸多有潛力的“準(zhǔn)精英”能夠成長(zhǎng)為真正的精英，從“一枝獨(dú)秀”到“百花齊放”；同時(shí)，這也為承擔(dān)責(zé)任重負(fù)和社會(huì)代價(jià)的精英們進(jìn)行了制度松綁，避免精英員工被過(guò)度開(kāi)發(fā)而失去成長(zhǎng)潛力，造成“泯然眾人也”的“仲永之傷”。
分層、分類(lèi)、分階段實(shí)施激勵(lì)。根據(jù)波及幅度原則，按照工作類(lèi)別、崗位層級(jí)、發(fā)展階段對(duì)“大冪律”進(jìn)行合理切割，把公司整體層面的精英激勵(lì)下放在同一類(lèi)別、同一層級(jí)及同一階段內(nèi)進(jìn)行，這樣對(duì)標(biāo)精英員工時(shí)更具可比性、公平性和可達(dá)性。
總之，明確精英激勵(lì)生效的邊界條件，是企業(yè)在激勵(lì)制度的頂層設(shè)計(jì)中必須重視的關(guān)鍵步驟，只有這樣，精英激勵(lì)的原生價(jià)值才能回歸，實(shí)現(xiàn)真正意義上的精英激勵(lì)。
精益激勵(lì)的價(jià)值回歸：構(gòu)建滴水灌溉式的精準(zhǔn)激勵(lì)模式
為掃除傳統(tǒng)精英激勵(lì)盲區(qū)的新思路是，從時(shí)間和空間的角度出發(fā)，構(gòu)筑橫向分類(lèi)、縱向分層、時(shí)間遞延的三維立體激勵(lì)體系（如圖1所示），從而牽引出類(lèi)似于引力波一樣的激勵(lì)波，在組織內(nèi)部產(chǎn)生激勵(lì)漣漪，將組織激勵(lì)制度中所蘊(yùn)含的激勵(lì)能量通過(guò)三個(gè)維度有效地滲透到組織的各個(gè)角落，傳導(dǎo)到組織的各個(gè)時(shí)期。
維度一：縱向分梯度——微化冪律分布
分解冪律分布曲線，確保精英激勵(lì)的輻射范圍，增大期望概率，成為化解精英激勵(lì)困局的有效方法。依據(jù)員工能力的差異，對(duì)員工劃分梯度（比如按照前5%，5%-20%，20%-60%，60%-90%，90%后劃分為A/B/C/D/E五個(gè)梯度），根據(jù)每一梯度員工能力水平制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照精英激勵(lì)的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即便D梯度的員工整體能力或業(yè)績(jī)低于A梯度，但是處于D梯度范圍內(nèi)的精英只要達(dá)到該梯度的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，仍然可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)。需要注意的是，不同梯度之間員工的激勵(lì)方式不同，激勵(lì)強(qiáng)度不同。隨著冪律分布曲線被分解成一個(gè)一個(gè)微型冪律分布曲線（如圖1），組織由獎(jiǎng)勵(lì)頂層精英，轉(zhuǎn)為獎(jiǎng)勵(lì)每一梯度內(nèi)的精英員工，使得處于任何一個(gè)梯隊(duì)的員工都能 “跳一跳、夠得著”，從而回歸到精英激勵(lì)的本源——將激勵(lì)的引力波從關(guān)鍵少數(shù)傳導(dǎo)到絕大多數(shù)人，激活組織內(nèi)部的看齊意識(shí)和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)意識(shí)。
維度二：橫向多元化，推動(dòng)分類(lèi)評(píng)價(jià)
尺有所短，寸有所長(zhǎng)。處于同一能力梯度的員工，也存在各自不同的特長(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)。如果組織采用單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這部分“各有所長(zhǎng)”的員工為組織所創(chuàng)造的價(jià)值因?yàn)闊o(wú)法體現(xiàn)在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上而被低估，造成員工的不公平感知，極大程度地挫敗其工作積極性與成就感。
維度三：時(shí)間遞延性，強(qiáng)化激勵(lì)效果
一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的遞進(jìn)性，實(shí)現(xiàn)小步快跑式的持續(xù)激勵(lì)。在每一個(gè)梯度內(nèi)，員工以這一梯度內(nèi)的精英員工為標(biāo)桿，而這一梯隊(duì)的精英員工以上一梯隊(duì)的員工為目標(biāo)，當(dāng)員工跨越梯度取得進(jìn)步時(shí)，組織應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。反之，則給予懲罰，以此倒逼員工的不斷成長(zhǎng)。
另一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的延續(xù)性，設(shè)置隨時(shí)間持續(xù)更進(jìn)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度。在海底撈的激勵(lì)制度中，我們可以看到這樣一條：“海底撈的普通員工如果連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞?！?；連續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。這種必升而非選升接近部隊(duì)校級(jí)以下軍銜的激勵(lì)制度，使得海底撈的員工能夠?qū)ぷ鞒錆M期待與挑戰(zhàn)，從而打破部分精英人才入選者評(píng)選之前成績(jī)斐然、評(píng)上之后業(yè)務(wù)水平不升反降的怪圈，以此達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。
從空間與時(shí)間兩個(gè)角度出發(fā)，通過(guò)縱向分層、橫向分類(lèi)、時(shí)間遞延，改變激勵(lì)制度的頂層設(shè)計(jì)，引導(dǎo)存在應(yīng)用偏差的精英激勵(lì)制度回歸激勵(lì)本源，在鼓勵(lì)先進(jìn)的同時(shí)，有效激發(fā)大多數(shù)普通員工的工作潛力，使得處于每一個(gè)梯度、每一個(gè)維度的員工都能“心中有夢(mèng)，奮起直追”，隨著時(shí)間的積累，個(gè)人實(shí)現(xiàn)工作能力的螺旋式上升，隨之而來(lái)的是組織目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)，真正打破“激勵(lì)一個(gè)人，麻木一群人”的僵局，完成激勵(lì)制度的真正使命。
小結(jié)：構(gòu)建分層、分類(lèi)、分階段的三位一體的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)滴水灌溉式的精準(zhǔn)激勵(lì)，將組織頂層激勵(lì)所蘊(yùn)含的能量傳遞給組織中的每一個(gè)員工，有助于掃除激勵(lì)盲區(qū)，釋放潛藏在平凡員工身上不平凡的潛力，從而真正實(shí)現(xiàn)“增量撬動(dòng)存量”，完成激勵(lì)關(guān)鍵少數(shù)到激勵(lì)絕大多數(shù)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，精英員工也迎來(lái)了制度松綁，他們可以放手發(fā)揮創(chuàng)新引領(lǐng)作用，帶動(dòng)組織整體工作富有成效性，人人富有成就感。
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