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來(lái)源：HR劉聲機(jī) 閱讀量：1685次
在HR的職業(yè)生涯中會(huì)遇到很多奇妙、新穎的工具。對(duì)所有產(chǎn)生好結(jié)果的工具，我們一定要學(xué)會(huì)撥開他們的外衣，直至內(nèi)心的本質(zhì)，研究外在行動(dòng)過程背后所蘊(yùn)含的管理理念與對(duì)人性的認(rèn)知。下文一針見血地指出了OKR與績(jī)效考核的 3 大差別，給大家指出了OKR應(yīng)用的 4 個(gè)關(guān)鍵，10 分實(shí)用。自從OKR的管理經(jīng)驗(yàn)被導(dǎo)入以來(lái)，HR界就刮起了一陣“OKR取代KPI”的旋風(fēng)，大家紅光滿面地暢想著未來(lái)只要將OKR運(yùn)用到企業(yè)的績(jī)效評(píng)估中，就可以無(wú)往而不利。也許是OKR脫胎于德魯克老先生的目標(biāo)管理，因此，很多HR想當(dāng)然得把她歸類于績(jī)效評(píng)估的模塊，認(rèn)為她是一種快速、靈活、且實(shí)效的評(píng)估工具。另一方面，世界知名的公司如谷歌、領(lǐng)英、英特爾等都因采用這個(gè)工具，產(chǎn)生了令人矚目的效果，這又證明了工具的有效性。無(wú)怪乎，很多HR都紛紛聊起，想在公司內(nèi)推行OKR，以取代僵化、刻板、飽受質(zhì)疑的KPI。
我想說(shuō)：樓就是這么歪的！OKR（Objectives & Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果分解與實(shí)施”。OKR絕不是績(jī)效考核的工具！下文一針見血地指出了OKR與績(jī)效考核的 3 大差別，給大家指出了OKR應(yīng)用的 4 個(gè)關(guān)鍵，十分實(shí)用。
01 OKR與績(jī)效考核的3大差別
1、差別一：推行OKR的目的，絕不是用結(jié)果來(lái)衡量員工工作的優(yōu)劣，或是為調(diào)整薪酬另找一個(gè)“科學(xué)”的依據(jù)。OKR的效用在于通過更加頻繁對(duì)未來(lái)的對(duì)話，激發(fā)人工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，并通過對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的共識(shí)，保持過程和結(jié)果的高度統(tǒng)一。
2、差別二：OKR的衡量并不以滿分為宜，她聚焦的是激動(dòng)人心的結(jié)果，并不會(huì)用分?jǐn)?shù)來(lái)排名。另外，如果評(píng)估過程中存在得分過高或過低情況時(shí)，會(huì)考慮的首先是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)計(jì)的合理性。
3、差別三：OKR并非是一個(gè)事后工具，她更看重的是對(duì)結(jié)果的聚焦，以及強(qiáng)化對(duì)“如何達(dá)到結(jié)果”這個(gè)問題的“共識(shí)”。因此，她需要員工在日常工作中開展經(jīng)常性的協(xié)作與創(chuàng)新，從而使團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)聚集在希望達(dá)成的目標(biāo)上，而不是提倡個(gè)人英雄主義。所以，當(dāng)有HR問我該如何在公司內(nèi)部導(dǎo)入OKR考核模式時(shí)，我經(jīng)常會(huì)問，“我們真的理解OKR嗎？她真的是一個(gè)比KPI簡(jiǎn)單、有效的考核工具嗎？”
02 OKR應(yīng)用的4個(gè)關(guān)鍵
OKR在執(zhí)行過程中，我們需要回答一個(gè)問題：我們?yōu)槭裁葱枰@個(gè)工具。在過程中，我個(gè)人認(rèn)為更需要注意以下4個(gè)關(guān)鍵問題。
1、聚焦重要目標(biāo)，隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略
也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)選擇一個(gè)合適的目標(biāo)有多么困難，最簡(jiǎn)單就是把所有能想到的都放在這個(gè)籃子里，但這并非是最佳方法。OKR的目標(biāo)數(shù)量不宜過多，這點(diǎn)與KPI較為類似，合理的OKR一般應(yīng)保持在3-5個(gè)，因此更重要的是一個(gè)聚焦和選擇的過程，要與戰(zhàn)略制定一樣，同時(shí)重視選擇和放棄。此外，OKR可以應(yīng)用在不同層面上，整個(gè)組織、事業(yè)部、某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人，每個(gè)層面都應(yīng)該聚焦若干重要的目標(biāo)。從整個(gè)組織看，這些目標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略保持高度的關(guān)聯(lián)性。不要忽視的是，我們不能把OKR定下來(lái)后就置之不理，等到一個(gè)周期結(jié)束后才想起來(lái)拿來(lái)評(píng)估。我們需要時(shí)時(shí)審視這些OKR的合理性，更加迅速和敏捷地調(diào)整戰(zhàn)略。
2、讓高層重視：先試點(diǎn)，再推行
這并非是HR們逃避責(zé)任的借口。正如我上述所說(shuō)，OKR不單單是一個(gè)工具，更是組織變革的導(dǎo)火索，在這個(gè)角度上，只有高層重視才能使組織變革最終落地開花。在組織引入OKR時(shí)，需要高層反復(fù)灌輸導(dǎo)入工具的必要性和緊迫性，并率先垂范地參加對(duì)目標(biāo)的討論和交流，同時(shí)，在某些關(guān)鍵時(shí)刻或者爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，還需要他們給出與戰(zhàn)略鏈接的意見。在這個(gè)方面，我個(gè)人意見HR可以采用先試點(diǎn)再推行的策略。對(duì)于不見兔子不撒鷹的高層而言，先在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)或是小部門中開展試點(diǎn)，一來(lái)可以看看在實(shí)踐中會(huì)遇到什么問題；二來(lái)可以培養(yǎng)一批“同盟者”，這在此后的大規(guī)模執(zhí)行中將產(chǎn)生意想不到的效果。當(dāng)然，這也需要HR在高層身上花費(fèi)一些時(shí)間和精力，不斷向其闡述我們行動(dòng)的過程，獲得的好消息，通過定期的調(diào)查來(lái)反饋工作的合理性和有效性。
3、達(dá)成“共識(shí)”，“上下結(jié)合”推行實(shí)施
正因?yàn)镺KR是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，就如平衡計(jì)分卡一般，最佳的結(jié)果是通過更多時(shí)間的互動(dòng)討論，對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成共識(shí)?！肮沧R(shí)”說(shuō)起來(lái)容易，在組織中對(duì)某一問題達(dá)成“共識(shí)”也許需要花費(fèi)幾年乃至十幾年的時(shí)間，因此這個(gè)行為很容易被受不了分歧和糾紛的人們放棄。另外，那些沉浸在過去世界的領(lǐng)導(dǎo)們，在遇到此種情況時(shí)，很容易粗暴的用行政命令代替對(duì)話，用簡(jiǎn)單“自上而下”的方式強(qiáng)硬推行，并取代過程中的“上下結(jié)合”。HR要在組織中清晰地認(rèn)識(shí)到，我們導(dǎo)入這個(gè)工具的意義就在于培養(yǎng)組織內(nèi)部的對(duì)話習(xí)慣。我們要在這個(gè)快速變化的時(shí)代中，讓每一個(gè)人從固化的位置中脫離出來(lái)，更加頻繁地互動(dòng)和溝通，在每一個(gè)可能的場(chǎng)景中，去創(chuàng)造性地開展工作。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力而言，一定要放棄傳統(tǒng)頤氣指使的行政命令，用結(jié)果打動(dòng)員工。
4、評(píng)估結(jié)果≠物質(zhì)激勵(lì)
對(duì)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的評(píng)估是整個(gè)過程中必不可少的階段，缺少評(píng)估就缺少對(duì)話的契機(jī)，就沒有對(duì)目標(biāo)聚焦的可能，因此我們必須正視評(píng)估的問題。但絕不要把評(píng)估結(jié)果與物質(zhì)激勵(lì)甚至是負(fù)面評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，一旦與其中之一有所關(guān)聯(lián)，會(huì)明顯地將員工的關(guān)注點(diǎn)導(dǎo)向與數(shù)字掛鉤的那些內(nèi)容，而忽略當(dāng)初制定目標(biāo)時(shí)的初衷。因此，最好的辦法應(yīng)該是所有人OKR制定和評(píng)估結(jié)果的公開，不要排序，而是簡(jiǎn)單地公開，每個(gè)人都可以看到自己，其他人，乃至公司高層的OKR得分。我們要相信，每一個(gè)人都會(huì)為自己的努力感到驕傲，組織也會(huì)為每一個(gè)人產(chǎn)生的價(jià)值付費(fèi)。 在HR的職業(yè)生涯中，會(huì)遇到很多奇妙、新穎的工具。對(duì)所有產(chǎn)生好結(jié)果的工具，我們一定要學(xué)會(huì)撥開他們的外衣，直至內(nèi)心的本質(zhì)，研究外在行動(dòng)過程背后所蘊(yùn)含的管理理念與對(duì)人性的認(rèn)知。工具并不具有復(fù)制性，但管理規(guī)律卻是亙古不變的。即使從工業(yè)時(shí)代進(jìn)化到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，甚至人工智能時(shí)代，但管理的本質(zhì)仍是激發(fā)人內(nèi)心的善意，成為人類為他人謀福祉，并最終讓這個(gè)世界充滿溫馨和愛的初衷與本心。
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