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什么是阿米巴經(jīng)營模式？企業(yè)如何進(jìn)行落地？

來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理）    閱讀量：1682次    

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式。憑借阿米巴經(jīng)營模式，他一手創(chuàng)辦的KDDI和京瓷兩家企業(yè)集團(tuán)50多年來從未虧損，成為全球企業(yè)界的神話。



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01 . 
阿米巴是什么？

阿米巴最初是指一種單細(xì)胞蟲子——變形蟲。

稻盛和夫用阿米巴來指代一個核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長的獨(dú)立組織。

這樣的模式能隨著市場的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲似的，隨趨勢而變化。

現(xiàn)在很多公司導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營，有些導(dǎo)入成功，有些效果一般，為什么呢？

阿米巴經(jīng)營雖然有一套完整的理論和方法論，但每個行業(yè)的情況不一樣，很難完全套用。

要想實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式的建立，必須了解阿米巴的前提、它提出的背景、它的方法論，更重要的是破除公司原有的阻礙，畢竟稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營的根本目的是實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營、激勵員工的責(zé)任感、讓企業(yè)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)360度無死角透明，這是很多公司領(lǐng)導(dǎo)層不愿意看到的。

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02 . 

阿米巴經(jīng)營是如何產(chǎn)生的？


京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。一開始公司就七八個人，五六條槍，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷售都是自己來。

到了瓷技術(shù)商業(yè)化之后，公司飛速發(fā)展，幾年內(nèi)公司里員工就達(dá)到了二三百人，各種問題就顯現(xiàn)了出來。公司人多了，就開始官僚化，人浮于事。

后來稻盛和夫反復(fù)思考如何改善經(jīng)營狀況，調(diào)動員工的積極性。

他就想，把公司細(xì)化成獨(dú)立運(yùn)營的小部門，并且讓每個小部門都獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)，獨(dú)立核算，這不是更好嗎？

這樣有三個好處：

一是：稻盛和夫可以從事無巨細(xì)的工作當(dāng)中解放出來；

二是：各個小集體獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動他們的積極性；

三是：讓企業(yè)經(jīng)營得更為透明，每個部門的收支情況一目了然，獎罰也能有章可循，還能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題了。

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03 . 

阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)是什么？


稻盛和夫在京瓷一再強(qiáng)調(diào)：公司的整體目標(biāo)就是用戶第一，一切都要考慮用戶的感受，在京瓷一旦發(fā)現(xiàn)有對顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整。

也就是說京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化，京瓷的組織架構(gòu)一開始也不是按照一般公司來設(shè)立的，比如什么人事、財務(wù)、銷售，不是這樣來設(shè)立的，而是按照經(jīng)營內(nèi)容來不斷調(diào)整的。

除了技術(shù)層面，阿米巴也是有一套方法論的，那就是阿米巴的道德層面，如果你只是掌握了技術(shù)層面忽視了道德層面，那阿米巴經(jīng)營肯定是會跑偏的。

稻盛和夫要求：每一個阿米巴不能撒謊、不能欺騙，一定要正直。

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04 . 
阿米巴經(jīng)營目的是什么？

阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一：確立與市場掛鉤的單元核算制度

將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學(xué)會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。

第三：實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

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05 . 

如何實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營？


為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后，業(yè)績依然沒有起色？

要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，首先要構(gòu)建單位時間核算表，這個表大致分為兩項(xiàng)，一個是總收益，一個是總支出。

收益就是每天收多少錢，支出是包括所有的支出，比如采購的費(fèi)用、加班的費(fèi)用、付的傭金等等，兩項(xiàng)一減就知道利潤是多少了。

這個表的單位時間是小時，所以你可以隨時看到營收的情況。

還有就是你把一個月的總利潤除以花費(fèi)的總時間也就是多少小時，就能看出每個小時你掙了多少錢，當(dāng)然也能知道花了多少錢！

其次，是每一個阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位，并且每一個阿米巴都能形成一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。

比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是一個獨(dú)立核算的小組織，向上一個機(jī)構(gòu)采購原料和產(chǎn)品。

原料環(huán)節(jié)把原材料賣給成型，那成型部門就完成一次采購，他們再把這個東西賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。

這樣一來，每個小組織都是獨(dú)立運(yùn)營的，每個小組織都要考慮采購成本和銷售額的問題。

這對稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個小組織，就知道哪個部門成本控制的好不好，這就是阿米巴模式。

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06 . 

總結(jié)


阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長的獨(dú)立組織，獨(dú)立核算是阿米巴的核心，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的方式是單位時間核算表。

阿米巴模式的目的就在于實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營，激勵員工的責(zé)任感，同時讓企業(yè)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)360度無死角透明。

從長遠(yuǎn)來看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應(yīng)市場的變化，拆分阿米巴，一要看業(yè)務(wù)，他能否獨(dú)立的核算，再就是看他能否形成一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)。

企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式的時候，最重要的一點(diǎn)是貫徹公司的整體目標(biāo)和方針，全員要形成統(tǒng)一的價值觀。

當(dāng)今企業(yè)在外部市場競爭和內(nèi)部管理能力提升中，面臨的現(xiàn)實(shí)壓力越來越突出：同質(zhì)化競爭、人工成本增加，外貿(mào)影響加劇，90、00后個性化員工成為職場主力......

管理最終的問題都是回到“人”及“人心”的問題，如果繼續(xù)按照“火車跑得快，全靠車頭帶”的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)現(xiàn)狀無疑仍然是“要我干”的被動狀態(tài)，急需做出的改變是必須采用一種可以把“要我干”轉(zhuǎn)成“我要干”的符合人心的企業(yè)經(jīng)營模式！

阿米巴經(jīng)營把企業(yè)劃分為若干個小的單元，以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部市場化交易直接把市場價格引入到各個阿米巴開展生產(chǎn)活動，定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。在培養(yǎng)巴長領(lǐng)導(dǎo)力的同時，更在企業(yè)內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營意識的員工數(shù)量，從而達(dá)成人人成為經(jīng)營者。