阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，他一手創(chuàng)辦的KDDI和京瓷兩家企業(yè)集團(tuán)50多年來(lái)從未虧損，成為全球企業(yè)界的神話。
阿米巴最初是指一種單細(xì)胞蟲(chóng)子——變形蟲(chóng)。稻盛和夫用阿米巴來(lái)指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織。這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲(chóng)似的，隨趨勢(shì)而變化。現(xiàn)在很多公司導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，有些導(dǎo)入成功，有些效果一般，為什么呢？阿米巴經(jīng)營(yíng)雖然有一套完整的理論和方法論，但每個(gè)行業(yè)的情況不一樣，很難完全套用。要想實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的建立，必須了解阿米巴的前提、它提出的背景、它的方法論，更重要的是破除公司原有的阻礙，畢竟稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的是實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)、激勵(lì)員工的責(zé)任感、讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無(wú)死角透明，這是很多公司領(lǐng)導(dǎo)層不愿意看到的。阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何產(chǎn)生的？
京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。一開(kāi)始公司就七八個(gè)人，五六條槍?zhuān)臼⒑头蛴H力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷(xiāo)售都是自己來(lái)。到了瓷技術(shù)商業(yè)化之后，公司飛速發(fā)展，幾年內(nèi)公司里員工就達(dá)到了二三百人，各種問(wèn)題就顯現(xiàn)了出來(lái)。公司人多了，就開(kāi)始官僚化，人浮于事。后來(lái)稻盛和夫反復(fù)思考如何改善經(jīng)營(yíng)狀況，調(diào)動(dòng)員工的積極性。他就想，把公司細(xì)化成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小部門(mén)，并且讓每個(gè)小部門(mén)都獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)，獨(dú)立核算，這不是更好嗎？一是：稻盛和夫可以從事無(wú)巨細(xì)的工作當(dāng)中解放出來(lái)；二是：各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性；三是：讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更為透明，每個(gè)部門(mén)的收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也能有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題了。阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)是什么？
稻盛和夫在京瓷一再?gòu)?qiáng)調(diào)：公司的整體目標(biāo)就是用戶(hù)第一，一切都要考慮用戶(hù)的感受，在京瓷一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整。也就是說(shuō)京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化，京瓷的組織架構(gòu)一開(kāi)始也不是按照一般公司來(lái)設(shè)立的，比如什么人事、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售，不是這樣來(lái)設(shè)立的，而是按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)不斷調(diào)整的。除了技術(shù)層面，阿米巴也是有一套方法論的，那就是阿米巴的道德層面，如果你只是掌握了技術(shù)層面忽視了道德層面，那阿米巴經(jīng)營(yíng)肯定是會(huì)跑偏的。稻盛和夫要求：每一個(gè)阿米巴不能撒謊、不能欺騙，一定要正直。阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。第二：培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。第三：實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。如何實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)？
為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后，業(yè)績(jī)依然沒(méi)有起色？要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，首先要構(gòu)建單位時(shí)間核算表，這個(gè)表大致分為兩項(xiàng)，一個(gè)是總收益，一個(gè)是總支出。收益就是每天收多少錢(qián)，支出是包括所有的支出，比如采購(gòu)的費(fèi)用、加班的費(fèi)用、付的傭金等等，兩項(xiàng)一減就知道利潤(rùn)是多少了。這個(gè)表的單位時(shí)間是小時(shí)，所以你可以隨時(shí)看到營(yíng)收的情況。還有就是你把一個(gè)月的總利潤(rùn)除以花費(fèi)的總時(shí)間也就是多少小時(shí)，就能看出每個(gè)小時(shí)你掙了多少錢(qián)，當(dāng)然也能知道花了多少錢(qián)！其次，是每一個(gè)阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位，并且每一個(gè)阿米巴都能形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。原料環(huán)節(jié)把原材料賣(mài)給成型，那成型部門(mén)就完成一次采購(gòu)，他們?cè)侔堰@個(gè)東西賣(mài)給燒結(jié)，就完成了一次銷(xiāo)售。這樣一來(lái)，每個(gè)小組織都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷(xiāo)售額的問(wèn)題。這對(duì)稻盛和夫來(lái)說(shuō)，他只要是看一下每一個(gè)小組織，就知道哪個(gè)部門(mén)成本控制的好不好，這就是阿米巴模式。總結(jié)
阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織，獨(dú)立核算是阿米巴的核心，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的方式是單位時(shí)間核算表。阿米巴模式的目的就在于實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無(wú)死角透明。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，拆分阿米巴，一要看業(yè)務(wù)，他能否獨(dú)立的核算，再就是看他能否形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式的時(shí)候，最重要的一點(diǎn)是貫徹公司的整體目標(biāo)和方針，全員要形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。當(dāng)今企業(yè)在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部管理能力提升中，面臨的現(xiàn)實(shí)壓力越來(lái)越突出：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、人工成本增加，外貿(mào)影響加劇，90、00后個(gè)性化員工成為職場(chǎng)主力......管理最終的問(wèn)題都是回到“人”及“人心”的問(wèn)題，如果繼續(xù)按照“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)現(xiàn)狀無(wú)疑仍然是“要我干”的被動(dòng)狀態(tài)，急需做出的改變是必須采用一種可以把“要我干”轉(zhuǎn)成“我要干”的符合人心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式！阿米巴經(jīng)營(yíng)把企業(yè)劃分為若干個(gè)小的單元，以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過(guò)公司內(nèi)部市場(chǎng)化交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)，定價(jià)的原則是從最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格。在培養(yǎng)巴長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，更在企業(yè)內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營(yíng)、有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的員工數(shù)量，從而達(dá)成人人成為經(jīng)營(yíng)者。
