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來源：混沌學(xué)園 閱讀量：1818次
第一，如何降低分母端的功能性投入。
比如HR建議給員工提供班車，張一鳴說不用，直接給員工每個(gè)月發(fā)1500的房租補(bǔ)貼，讓員工在公司附近租房，節(jié)約交通成本。
再比如我們知道現(xiàn)在很多公司都是文山會(huì)海，拉低了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。我們發(fā)現(xiàn)一般情況下，開會(huì)的人花了很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間準(zhǔn)備了PPT，在開會(huì)時(shí)給他20分鐘的時(shí)間他把PPT內(nèi)容給大家解釋一遍。這個(gè)時(shí)間利用率是非常非常低的。
字節(jié)跳動(dòng)里有一個(gè)專門研究提高會(huì)議效率問題的部門——飛閱會(huì)。飛閱會(huì)開會(huì)的第一步不是所有人講PPT，而是把你準(zhǔn)備好的材料提前發(fā)給大家，大家看一遍之后，通過飛書（字節(jié)內(nèi)部溝通軟件）直接插入各自的問題和建議。10分鐘后，大家就開始插入的問題和建議開始討論，有效提高了會(huì)議效率。
另一個(gè)改進(jìn)是“時(shí)空異步”。一場(chǎng)會(huì)議并不是每個(gè)人都會(huì)發(fā)言，很多人會(huì)抱著電腦過來，一邊聽一邊處理自己的事情。所以飛閱會(huì)也建立了一種機(jī)制，如果某個(gè)人只和會(huì)議中的某個(gè)議題有關(guān)，那么他就不需要來參加會(huì)議，討論到這個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，把他連線進(jìn)來就可以。
第二，降低分母端的心理性投入。
字節(jié)跳動(dòng)的企業(yè)文化里有一條，叫做打造“坦誠(chéng)清晰”的企業(yè)文化，可以理解為“敢當(dāng)面表達(dá)真實(shí)想法，反對(duì)向上管理，坦誠(chéng)直接”。這里的“缺乏坦誠(chéng)”，指的不僅是惡意欺詐，也包括不能真實(shí)地表達(dá)想法。換句話說，雖然你沒說謊，但你也沒有坦誠(chéng)表達(dá)看法，這也是低效溝通的表現(xiàn)。
對(duì)于這一點(diǎn)，我感觸頗深。一年前我去字節(jié)跳動(dòng)談一個(gè)咨詢合作的項(xiàng)目，負(fù)責(zé)接待的老師給我提了2點(diǎn)注意事項(xiàng)。
第一，在我們公司同事之間溝通就直呼其名，切勿稱呼什么什么總。
第二，我們的會(huì)議室只訂到了10點(diǎn)，多一分鐘都不行，到了10點(diǎn)鐘必須出去。
果然到了9點(diǎn)59分的時(shí)候，外面有人敲門，請(qǐng)我們盡快結(jié)束會(huì)議。在外面等候的同事也直接進(jìn)來開始會(huì)議，全程沒有多余的客套感謝。
在這樣的工作文化中來工作，其實(shí)我們的心情是非常簡(jiǎn)單純粹，而沒有任何心理壓力的。
有些時(shí)候，對(duì)員工來說關(guān)鍵的事情，不僅僅是你發(fā)的工資高不高，也包括你對(duì)公司里面每個(gè)人的工作貢獻(xiàn)有沒有公正的評(píng)價(jià)，在方方面面的流程上做到公平合理。
第三，提高分子端員工的物質(zhì)回報(bào)。
在薪酬公平性方面，張一鳴也提出了很多質(zhì)疑。他說，通過對(duì)薪酬和表現(xiàn)的對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)薪酬經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)。
比如新人溢價(jià)。這個(gè)人跳槽過來，那我們?cè)趺粗迷谒瓉淼墓べY水平上做一定的漲幅。但偏高的工資，很可能對(duì)原有團(tuán)隊(duì)里面快速成長(zhǎng)的人產(chǎn)生不公平的對(duì)比。怎么解決？
張一鳴認(rèn)為，公司要按照崗位級(jí)別定月薪。崗位級(jí)別代表著穩(wěn)定的月薪，如果你有突出貢獻(xiàn)，公司可以用獎(jiǎng)金來體現(xiàn)。
其次，讓HR而非業(yè)務(wù)主管來定薪酬，HR在定薪酬時(shí)也用不參考這個(gè)人的歷史薪酬。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別，綜合人才市場(chǎng)上的供求關(guān)系，給到一個(gè)最終的offer。
還有一個(gè)期權(quán)問題。創(chuàng)業(yè)公司招人的時(shí)候，由于吸引力不夠，常常會(huì)給到一些期權(quán)。但問題在于公司規(guī)模越大越大，期權(quán)池在越變?cè)叫。@個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)被稀釋的期權(quán)，很難吸引到頂級(jí)的人才了。
張一鳴在面試的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，因?yàn)榻?jīng)常有優(yōu)秀的候選人告訴他，今日頭條非常好，但加入你們最好的時(shí)間已經(jīng)過了。而早期拿到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的人，即使后面他的貢獻(xiàn)比較少，但由于他的期權(quán)特別多，所以他也會(huì)拿到很多的回報(bào)。
換句話說，員工得到回報(bào)的身份已經(jīng)不是員工，而是投資人的身份了。怎么解決這個(gè)問題？張一鳴給出的方法很簡(jiǎn)單，對(duì)于早期的人，多發(fā)獎(jiǎng)金，用高薪替代期權(quán)。
張一鳴說，期權(quán)本質(zhì)上來說只是一個(gè)金融工具，員工要的是財(cái)務(wù)回報(bào)。所以我們只要給優(yōu)秀員工超額的財(cái)務(wù)回報(bào)就可以了。他和HR說，只要這個(gè)人貢獻(xiàn)突出，員工年底最高可以拿到100個(gè)月月薪的年終獎(jiǎng)。所以我們看到為什么字節(jié)跳動(dòng)能夠留住那些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心人員，背后原因就在于他們真正做到了Pay for Performance，公平對(duì)待你的貢獻(xiàn)。
公平這兩個(gè)字，每個(gè)CEO和HR都懂，但是真正做到是非常難的。
第四，提高分子端員工的心理回報(bào)。
員工來到這家公司能成長(zhǎng)嗎？工作開心嗎？能給他成就感嗎？4年前我去奈飛參觀時(shí)，他們提倡的理念給我的印象頗深。
奈飛說，一家公司能到給員工最佳的福利，不是炫酷的團(tuán)建活動(dòng)也不是茶水間好喝的咖啡。而是招募比他還要優(yōu)秀的員工，讓員工可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作，這才是最好的員工福利。
在某種意義上，字節(jié)跳動(dòng)也是如此踐行這種文化的。
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