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來源：春暖花開 閱讀量：853次
新技術(shù)帶給人們各種體驗和無盡可能，但同時也使管理面對許多未知。
理解今天所處的環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)無論是事物的變化迭代，還是顧客的成長；無論是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，還是數(shù)據(jù)發(fā)掘與跨界顛覆；無論是創(chuàng)新重組，還是協(xié)同共生；無論是人工智能，還是未來世界的探索····一切都在迅猛的發(fā)展與變化之中。
在這樣的背景之下，我們發(fā)現(xiàn)，標準的管理職能，不能夠概括全新的情況。當組織越來越網(wǎng)絡化、信息越來越復雜化、價值越來越多元化時，如何管理成了一個全新的話題。
面向未來的企業(yè)管理，涉及兩個全新的管理內(nèi)容（變革管理與知識管理）和一個核心的要素（重建領(lǐng)導力）。
一、變革管理的難點和目標在于平衡變革與發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系
30年前躋身于《財富》100強的企業(yè)，在今天有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻困難重重？
其中一個重要原因是企業(yè)是否具備適應變革的管理機制。馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。
1.變革最大的邏輯就是變革要以發(fā)展為目的。
如果變革本身只是個零和游戲，不產(chǎn)生增值，就難以獲得足夠的支持。其邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。
2.確保變革可持續(xù)性發(fā)展的重要因素。
變革毫無疑問會導致內(nèi)部員工群體的權(quán)力利益再分配。即使變革從總量上會增加整個企業(yè)的價值，如果在此過程中某一部分人會喪失一些權(quán)力利益，或者只是相對少地增加了權(quán)力利益，變革也會受到頑強的阻力。
重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達到預期水平為終結(jié)的。只有當企業(yè)員工與外部相關(guān)人員（如股東、投資者、社區(qū)等)都充分理解了變革并在行為上給予支持時，變革成果才可以長期維系。
二、知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運用知識的兩種能力
今天，科技在企業(yè)的應用領(lǐng)域逐步盛行，知識比以往任何時候都更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。
為了使競爭優(yōu)勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運用知識的兩種能力。
知識管理不僅是純技術(shù)方面的知識，而且還包括技術(shù)與整個組織（如生產(chǎn)、財務、市場營銷等）的兼容能力。
1.獲取知識和運用知識相輔相成。
一旦企業(yè)獲得了知識和產(chǎn)品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產(chǎn)，開發(fā)獲得「基本產(chǎn)品」。企業(yè)如果能在基本產(chǎn)品市場上占據(jù)領(lǐng)先地位，就可以長期控制最終產(chǎn)品市場中的制造標準及其演變。
「運用知識」階段是由戰(zhàn)略性經(jīng)營單位通過生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品與服務而得到實施的?？傮w目標是使企業(yè)的技術(shù)標準得到改變和提高，讓企業(yè)所設(shè)立的標準成為顧客的首選，而且成為行業(yè)的習慣。
2.知識管理讓組織創(chuàng)造知識一體化的格局。
「所謂戰(zhàn)略性方法要求具有豐富技術(shù)知識的高級經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略。」?jié)h斯·丹尼爾邁爾在《未來企業(yè)》里這樣總結(jié)，知識決策要由最高管理層做出，知識應視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。
知識管理的作用體現(xiàn)在：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。
其得力之處在于，可以正確應對技術(shù)開發(fā)過程中的不確定性，并能在有關(guān)機構(gòu)、企業(yè)和個人之間合理分配所有權(quán)和生產(chǎn)責任。
三、重建領(lǐng)導力 授權(quán)+激勵+培訓
面對未來的企業(yè)管理還需要一個核心的要素就是重建領(lǐng)導力。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導力，領(lǐng)導力本身所需要具備的內(nèi)涵都是明確的，即授權(quán)、激勵和培訓。
1.授權(quán)的先決條件是責任
授權(quán)一直是管理者難以勝任的一項任務，很多人認為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任。但我觀察到即便很多人主觀上愿意授權(quán)但還是無法授權(quán)。人們無法授權(quán)最根本的原因是沒有真正理解授權(quán)是授什么。
授權(quán)是一個特定的概念，在職責上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的。授權(quán)最根本的原因是需要完成特定的任務，運用授權(quán)的前提是有特定的責任需要承擔。
如果授權(quán)不是權(quán)責同時下放，就會導致權(quán)力泛濫和失控。事實上，很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責任造成的。
從這個意義上看，授權(quán)最根本的原則是保留最終確定責任的權(quán)力，該權(quán)力不授權(quán)。保留確定責任的權(quán)力，等于保留了責任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。
2.激勵的基本條件：重要性、可見度、公平感
管理者的基本責任就是激勵下屬發(fā)揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題。
管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但這些條件被很多人忽略。激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。
3.培養(yǎng)下屬
對于大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人。一位有效的管理者要能夠培養(yǎng)接班人，并儲備接班人。
培養(yǎng)下屬是管理者的職責，一方面這能產(chǎn)生工作績效，更重要的是讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。
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