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KPI中，董事長下面是CEO，CEO下面是各個O，各個O下面是各個小組織。董事長把目標下放給CEO，CEO把目標下放給下面各個O，各個O把目標下放給各個小組織。這樣一級級地下放，我們把這種方法叫KPI。

OKR的考核方法與KPI不太一樣，谷歌公司發(fā)現(xiàn)KPI 的缺點是某個崗位上的人只能等上級給目標或者績效面談，告訴他應該做哪些工作。上級給的這個任務一般是要完成的，如果有幾次完不成，那么這個崗位可能就做不下去了。在這種模式里，員工基本沒有自主性，只能跟著上級的指示被動工作。

OKR打破了這種目標制定辦法，它要求下級填寫自己的目標，告訴上級自己要做什么。這個目標要具備三個特征:第一個特征是它要具備挑戰(zhàn)性，目標最好是超出他的能力范圍，對于他自己來說不是很輕松就能實現(xiàn)的;第二個特征是它要具備創(chuàng)新性，制定的目標不能是原本就有的想法，要有獨特性;第三個特征是它要具有難實現(xiàn)性，這一點主要是針對產(chǎn)品來說的，最好是目前企業(yè)沒有或還沒涉足的領(lǐng)域。

為什么谷歌要用OKR這種方法呢？因為谷歌發(fā)現(xiàn)，一個好的產(chǎn)品往往不是規(guī)劃出來的，而是在工作中通過員工的自我能動性誕生出來的。這種績效考核方法有一個非常重要的特征，就是具備極強的寬容度，可以充分調(diào)動員工的積極性。即使你最后只完成了60分，但如果你的想法或創(chuàng)意確實有可行性，而且前景廣闊，也可以拿到全薪。所以在企業(yè)中，OKR是一種革命，也使績效考核的方法更加多元化。

KPI和OKR 這兩種考核方法，沒有誰對誰錯，只是側(cè)重點有所不同。公司要想用OKR的話，就需要大量的管理基礎(chǔ)技術(shù)作為支持，但目前很多民營企業(yè)還達不到這個要求。雖然企業(yè)的管理水平有限，但依然可以選取OKR中合適的做法應用在企業(yè)中。比如在制定目標的過程中，管理層深入現(xiàn)場，多聽取一線員工的聲音，就是一種好的嘗試。比如我們準備了一款新產(chǎn)品，上市前我要先問問現(xiàn)場一線的員工，聽聽他們的想法，看之前定的目標是否合適。董事長或CEO不要強加給別人你的規(guī)劃，因為你的規(guī)劃并不一定符合市場，做出的新產(chǎn)品也可能和你的想象有差距，一線員工是接觸新產(chǎn)品最多的人，他們的想法會比你的想法更貼近顧客。這樣做的企業(yè)雖然沒有辦法完全達到谷歌公司使用OKR的效果，但至少能夠解決很多實際問題，對于企業(yè)來說也是有百利而無一害的。