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一、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實會要求每一個人都要從熟悉的業(yè)務(wù)，去變成涉足陌生的領(lǐng)域。為什么？因為這是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯。也就是說，顧客的價值空間變了。所有的轉(zhuǎn)型，都要靠兩個價值的呈現(xiàn)，一個是全新的價值創(chuàng)造，一個是全新的顧客體驗。
今天，我們之所以一定要轉(zhuǎn)型，就是因為整個顧客價值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去陌生的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域是什么？可能是之前沒有涉及過的空間，而這個空間恰恰是顧客價值所需要的。
① 轉(zhuǎn)型的核心，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的地方，是讓最有核心競爭力的業(yè)務(wù)，去做出革命性的改變。這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去革命。數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難，就是這個原因。
如果做新的東西，反而相對會容易一些。新興的企業(yè)，叫數(shù)字原生企業(yè)，比傳統(tǒng)的企業(yè)在數(shù)字化中，會顯得更有機(jī)會，而且成長更蓬勃。這是因為它是原生的，開始就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域去發(fā)揮數(shù)字的價值。而傳統(tǒng)的企業(yè)，面對的困難就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沒有能量或者到了那種熟悉程度，去理解業(yè)務(wù)的數(shù)字價值。
在商業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字技術(shù)真正給大家?guī)韽氐鬃兓牡胤?，實際上是改變了顧客的價值觀念。比如，現(xiàn)在我們每個人本身，就是一個數(shù)字行為的消費(fèi)者。
② 3大障礙，為什么企業(yè)的轉(zhuǎn)變是必然的？在非數(shù)字技術(shù)的背景下，也就是在工業(yè)時代，企業(yè)核心的地方，它為什么可以自己說了算？
因為顧客獲得的價值，跟現(xiàn)實之間有3個大障礙。在生產(chǎn)上，顧客想得到最好的產(chǎn)品，這里有個時間障礙；顧客想很方便地購買產(chǎn)品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業(yè)時，會有互動障礙。這3個障礙，決定了企業(yè)可以說了算。因為這些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業(yè)就可以說了算了。
企業(yè)根據(jù)自己的想法，去滿足顧客的需求，去為顧客送貨。也是根據(jù)自己的意愿，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。所以在工業(yè)時代，顧客價值創(chuàng)造和現(xiàn)實之間的障礙是一直存在的。因為這個障礙的存在，企業(yè)才可以說了算。但數(shù)字技術(shù)到來之后，這3個障礙被打穿了。
顧客跟需求之間，顧客跟產(chǎn)品之間，顧客跟生產(chǎn)之間，這些障礙完全被打穿，商業(yè)活動的核心角色，發(fā)生了根本性變化。在邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略中，工業(yè)時代的價值活動模式，是價值鏈分析。在價值鏈分析中，企業(yè)是核心，有兩種活動。一種活動叫基本活動，可以產(chǎn)生價值；一種叫支持性活動，在產(chǎn)生價值過程中提供輔助。
所謂的前臺、后臺，就是這個價值鏈決定了前臺基本業(yè)務(wù)活動，直接能夠為顧客產(chǎn)生價值。后臺就是間接的支持性活動，不直接產(chǎn)生價值。好的工業(yè)企業(yè)，前后臺協(xié)同效率高，就能成功。但來到數(shù)字時代，剛才說的3大障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業(yè)的價值活動。所以，以企業(yè)為中心的活動，就轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的活動。
③ 從一維到三維，這個轉(zhuǎn)向，使得企業(yè)有多個觸點(diǎn)，都會觸達(dá)到顧客那里去，而且顧客在其中都能有所作為。比如，顧客會影響供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)鏈，運(yùn)營效率，這些他們都可以介入。顧客價值活動，從單一企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生價值的，叫做一維空間。現(xiàn)在它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了三維空間，多了兩個空間給顧客創(chuàng)造價值。而這多出的兩個空間，就是必須涉及的陌生領(lǐng)域。
為什么數(shù)字化企業(yè)比傳統(tǒng)的企業(yè)，能有倍數(shù)的增長，而且成長的速度非?？?？根本的原因，就是價值空間多了兩個。而傳統(tǒng)的企業(yè)，只會提升一維的前后臺效率，來使得效率更高。
數(shù)字化是把三個空間都用起來，協(xié)同創(chuàng)造價值。今天，在顧客的價值活動中，有傳統(tǒng)的鏈條，叫業(yè)務(wù)客戶維度的價值空間。因為數(shù)字技術(shù)多了兩個部分，運(yùn)營跟組織維度的價值空間，產(chǎn)業(yè)與伙伴的價值空間。
業(yè)務(wù)活動，運(yùn)營活動，產(chǎn)業(yè)活動，這三者結(jié)合起來，就能從多個維度給顧客產(chǎn)生價值。這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，最重要的底層支撐——顧客價值的三維空間。在商業(yè)活動中，商業(yè)的目的，承擔(dān)的角色，運(yùn)用的工具，服務(wù)的對象，實現(xiàn)的方式，以及服務(wù)的范圍，這些是企業(yè)要面對的基本要素。但是從工業(yè)時代到數(shù)字時代，這些基本要素都發(fā)生了根本性的變化。當(dāng)我們掌握這些變化，就會理解轉(zhuǎn)型的方向，還有怎么獲取轉(zhuǎn)型的成功。比如海爾。張瑞敏說，產(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。
從各個行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及優(yōu)秀的管理實踐、企業(yè)實踐來看，這句話揭示了現(xiàn)實世界真正的價值是怎樣產(chǎn)生的。如果我們還停留在固有的產(chǎn)品邏輯上，停留在傳統(tǒng)的對行業(yè)的認(rèn)知上，真的是會被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。海爾圍繞著這個世界價值的認(rèn)識，做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從剛才的3個維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場影響力。從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去涉足陌生的領(lǐng)域，核心就是顧客價值活動空間變了。只要能夠看清楚這一點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步，就應(yīng)該是走在正確的路上。比如大同保險，能夠逆勢增長。他們很明確的提出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，永遠(yuǎn)都不是技術(shù)核心，而是對新業(yè)務(wù)模式的理解，最終就是你對顧客價值的理解。
二、工作方式的轉(zhuǎn)變
如何從舊工作方式切換到新的工作方式。組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一個非常大的挑戰(zhàn)，在于它必須構(gòu)建全新的工作方式——“數(shù)字化工作方式”。
對新工作方式，最需要探討的，不是如何做，而是怎么取得工作成效？怎么理解工作本質(zhì)？怎樣真正地形成工作系統(tǒng)？這才是最重要的部分。如果我們按照這個邏輯去看，就會發(fā)現(xiàn)：如何取得工作成效，傳統(tǒng)和數(shù)字化的工作模式差異非常大。
① 考核方式的轉(zhuǎn)變，從KPI到OKR。
在傳統(tǒng)的工業(yè)時代，要取得工作成效，其實是由企業(yè)決定的。企業(yè)根據(jù)目標(biāo)，分解各個崗位。然后，根據(jù)崗位，再配置資源。你只要能夠勝任，你就可以取得工作成效。也就是說，下屬的成效，其實是由直接上司決定的。但來到數(shù)字工作時代，我們進(jìn)入了一些陌生的領(lǐng)域，要協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營人員，協(xié)同前端業(yè)務(wù)人員，還要協(xié)同創(chuàng)造價值的供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)鏈。
要協(xié)同的人非常多，要面臨的未知領(lǐng)域也很多，這個時候，就不應(yīng)該再制定KPI，而是要制定OKR。為什么考核方式要做大調(diào)整呢？根本原因是，目標(biāo)沒有辦法明確。
我們沒辦法預(yù)測市場變化是什么，但目標(biāo)還要定，而且要實現(xiàn)。目標(biāo)實現(xiàn)的來源，就是你取得成效的來源。因此，在新的工作方式當(dāng)中，你想取得成效的關(guān)鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對于工作本身的創(chuàng)造力，以及跟他人協(xié)同的能力。
在今天，所有取得工作成效的人，一定是有創(chuàng)造力并且能合作的人。工作方式的變化，導(dǎo)致了對個人要求的變化。
② 理解方式的轉(zhuǎn)變，從完成到共創(chuàng)
第二個轉(zhuǎn)變，是對工作的理解。從傳統(tǒng)角度來講，我們對工作任務(wù)的認(rèn)知，就是上司指派給我什么，我就做什么。就像今天的大會。按傳統(tǒng)的方式，來開一個小小的知識實驗室，是辦不了大會的。
如果我給所有的同事，僅僅只是交代任務(wù)，在門口掃碼請大家進(jìn)來。我們就沒辦法在很短的時間內(nèi)，讓這么多人按部就班的運(yùn)行。所以，工作人員也做了改變。這個改變，就是價值共生。參會人員掃完碼后，工作人員會引導(dǎo)入座，每個人都很明確的找到位置。這并不是領(lǐng)導(dǎo)者交代給下屬的細(xì)節(jié)。而是大家自發(fā)的，想要提供更好的參會體驗，所以他們愿意參與其中，做價值共創(chuàng)。在這個過程里，每個人都把自己看做大會最重要的一個價值創(chuàng)造者。
③ 工作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變
第三個轉(zhuǎn)變，新的工作方式會構(gòu)成新的工作系統(tǒng)。與之前的不同點(diǎn)是，怎么能夠讓它智能協(xié)同，讓人更有價值和成效。這里包含4個要素：數(shù)字化工作系統(tǒng)、敏捷的團(tuán)隊、數(shù)字個體和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。
比如波司登，從一個40多年的傳統(tǒng)品牌，完成供應(yīng)鏈到系統(tǒng)化設(shè)計的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在波司登的轉(zhuǎn)型中，有兩個最重要的抓手：數(shù)字化的能力建設(shè)，文化機(jī)制的激活。
這二者的結(jié)合，真正實現(xiàn)了一個傳統(tǒng)品牌的煥新。波司登創(chuàng)始人說，企業(yè)數(shù)字化能力，既是技術(shù)能力，更是業(yè)務(wù)能力。如果你能實現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的高效融合，你才會取得好的效果。
三、組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變
最后一個維度，組織重構(gòu)。我們必須從穩(wěn)定的組織狀態(tài)，轉(zhuǎn)向不穩(wěn)定的組織狀態(tài)。這個不穩(wěn)定，不是指個體不穩(wěn)定，而是說如何讓價值能夠被穩(wěn)定下來。這需要幾個方面的改變：
第一，管理模式要變。
管理模式的演進(jìn)過程，最早是命令管控式，是為了得到效率和穩(wěn)定性；接著，是服務(wù)指導(dǎo)式，以人為本，讓人能夠被尊重；到今天，激活賦能式，希望個體作為主體，能夠釋放能量。
在變化中的最大挑戰(zhàn)，來源于管理者自身。如果是命令管控式，管理者會很有權(quán)威性。因為你說了算，而且自己也感覺非常良好。如果是服務(wù)指導(dǎo)式，管理者也會有成就感。你會知道，誰是你的徒弟，誰是你的下屬；來到激活賦能式，管理者就必須無我。必須以員工為中心，以一線為中心，以顧客為中心，你自己要去中心化。
真正的管理，就是在管理領(lǐng)導(dǎo)者本身。這是第一個管理模式的變化。
第二，工作流程和價值觀要變。
為什么流程如此重要？流程，是把公司所有的資源整合起來后，能產(chǎn)出結(jié)果的那套工具。也叫載體。所以，任何企業(yè)都有明確流程，這才能把人和物組合起來。
在組織中，流程和價值觀一樣，都是組織最基本的能力。正因于此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，最難的恰恰就在這里。為什么？我們把數(shù)字技術(shù)和資源引進(jìn)來后，如果還在用原有的流程、原有的價值觀，轉(zhuǎn)型是做不到的。
很多企業(yè)，在數(shù)字化上投入很多錢，可是沒取得多大效果。原因就是流程和價值觀沒變。特別是，很多企業(yè)把新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)，全給老業(yè)務(wù)員做，結(jié)果新業(yè)務(wù)基本上都會被滅掉，原因是什么？舊的流程和價值觀，不適合去衡量新業(yè)務(wù)。所以，在重構(gòu)流程時，一定要做到兩個方面。
一方面，打破現(xiàn)有的組織分工界定，形成新的組織資源和合作模式。
另一方面，做新的價值分配，而不僅僅是資源分配。只有真正按照價值分配去做，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有機(jī)會。
按照原有的資源分配模式去做，你就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的、成熟的、成功的業(yè)務(wù)，往往得到的資源最多，而新業(yè)務(wù)得到的資源會很少，這基本上就不會成功。比如首鋼。他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中提出，一定要關(guān)注業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)這三個要素。業(yè)務(wù)是數(shù)字化的載體，技術(shù)是驅(qū)動，組織是保障。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，取決于組織結(jié)構(gòu)能不能變，人的意識能不能變，領(lǐng)導(dǎo)力能不能轉(zhuǎn)變。
在組織結(jié)構(gòu)中，有3大難題：
第一個，是我們喜歡大規(guī)模，但是今天必須變成小單元，這就是難題。
第二個，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是開放、放權(quán)的。
第三個，組織的復(fù)雜度越來越高，但是人的成長速度沒有那么快，組織又變得很復(fù)雜。
這就是三大難題。因此，在做結(jié)構(gòu)改變時，必須要建兩個大體系：共享服務(wù)體系，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系。然后，你才可以做到協(xié)同平臺化的組織結(jié)構(gòu)模式。
【結(jié)語】組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最后一個挑戰(zhàn)，實際上是給管理者的挑戰(zhàn)。
今天最難的，就是既要面對當(dāng)下的外部環(huán)境考驗，努力生存，又要為未來做準(zhǔn)備，對未來的發(fā)展作承諾。這意味著，每個管理者都會面對4大困境：認(rèn)知困境、認(rèn)同困境、時間困境、技能困境。
要解決這些困境，可以抱團(tuán)取暖，多去了解案例、了解實踐。最終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會是一個化蛹成蝶的進(jìn)化過程。所以，組織塑造轉(zhuǎn)型，其實就是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領(lǐng)導(dǎo)者？還有，怎樣去面對未來展開行動？
如果你能不斷塑造自己，并對未來展開行動。那么，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給你的，一定是繁榮的機(jī)會，和價值創(chuàng)造的無限可能。
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