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做大做強(qiáng),是企業(yè)的天然欲求,這本是件好事。然而,很多企業(yè)在追求做大做強(qiáng)時(shí),總帶有極大的盲目性,妄圖一口吃成胖子,最終欲速而不達(dá),反倒把企業(yè)給做垮了,例如愛多電器、科龍等都是活生生的教材。相對(duì)于此,做小、做慢、做專反倒更能讓企業(yè)獲得持久的強(qiáng)大。做大做強(qiáng),是每一個(gè)企業(yè)的天然欲求。然而,不少企業(yè)因?yàn)槊つ孔非髷U(kuò)張,反而遭受了滅門之災(zāi),例如愛多電器、科龍等。不想把自己做死,企業(yè)要學(xué)會(huì)做小、做慢、做專。
一、將企業(yè)做“小”
韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)GE的過程中深深體會(huì)到大公司的各項(xiàng)弊端,如管理層級(jí)過多、反應(yīng)遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規(guī)模較小但反應(yīng)靈活,緊貼市場(chǎng)的公司,他總覺得這些企業(yè)將來一定能夠成為市場(chǎng)上的獲勝者。他意識(shí)到應(yīng)該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業(yè),于是發(fā)掘了很多全新的管理理念,包括“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界”和“群策群力”等,使得GE具備了小企業(yè)的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。將企業(yè)做大,當(dāng)然有好處,大企業(yè)猶如一艘大船,抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng),但卻又因機(jī)構(gòu)臃腫,效率極低,最終會(huì)阻礙企業(yè)的生存發(fā)展。而小企業(yè)恰恰相反,獨(dú)具靈活性、決定性和強(qiáng)烈的求知及發(fā)展欲望。靈活性決定著企業(yè)的效率,因此,無論企業(yè)的規(guī)模如何,都應(yīng)該保持小企業(yè)所特有的高度靈活性。
二、將企業(yè)做“慢”
原科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)顧雛軍在2001年成功入主科龍后,還沒把科龍經(jīng)營(yíng)好,就急不可耐地利用科龍這個(gè)平臺(tái),以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款,在三年不到時(shí)間里收購(gòu)了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司,造成資金異常緊張,最終被政府有關(guān)部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑,辛苦打造的格林柯爾系短時(shí)間內(nèi)灰飛煙滅,讓人唏噓不已。很多企業(yè)不顧自身資源短缺,一味地追求速度,致使各種各樣的問題不斷出現(xiàn),最后外部環(huán)境的一點(diǎn)點(diǎn)變化成了壓死企業(yè)的最后一根稻草。因此,企業(yè)不能一味求快,而是要學(xué)會(huì)“慢”,在發(fā)展過程中控制好速度,時(shí)刻監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況,避免大躍進(jìn)、盲目追求速度。
三、將企業(yè)做“?!?/strong>
1993年,克萊博恩公司成長(zhǎng)率幾乎近零,利潤(rùn)縮小,股價(jià)下跌。這家年?duì)I業(yè)額曾高達(dá)27億美元的美國(guó)最大女用成衣制造廠商,究竟發(fā)生了什么事?原因是它的多元化層面太廣泛了。從原先針對(duì)職業(yè)婦女的合乎時(shí)尚的衣著,一下子擴(kuò)充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣,克萊博恩也面臨了過度多元化經(jīng)營(yíng)的問題。該公司的經(jīng)理人開始無法掌握核心產(chǎn)品,而大量不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品,促使不少客戶移情別戀,公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。后來,該公司將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在職業(yè)婦女成衣上,才又創(chuàng)造了獨(dú)占鱉頭的銷售佳績(jī)。 將企業(yè)做強(qiáng)的愿望,促使不少企業(yè)盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件,很多企業(yè)并不具備,因此走向失敗。因此,企業(yè)應(yīng)該要做專,集中精力、集中資源做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù),保持核心競(jìng)爭(zhēng)力,在專注的領(lǐng)域做到極致,成為真正的強(qiáng)者。
把企業(yè)做小、做慢、做專,并不是說企業(yè)不發(fā)展,不去做大做強(qiáng),而是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,保持企業(yè)的靈活性,控制好速度,專注做自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,成為真正的強(qiáng)者!