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在田和喜開(kāi)始用“理念+算盤(pán)”推動(dòng)阿米巴中國(guó)本土化落地之前，業(yè)界對(duì)阿米巴這一經(jīng)營(yíng)模式普遍不看好。首先是中日文化土壤的差異，其次，兩國(guó)基于文化背后的人性也不盡相同，海爾張瑞敏曾直言：日本企業(yè)是“敬天愛(ài)人”，而中國(guó)企業(yè)是“敬己愛(ài)錢(qián)”。
不少實(shí)踐者發(fā)現(xiàn)：原本希望員工擁有利他之心，到頭來(lái)卻發(fā)現(xiàn)部門(mén)之間針?shù)h相對(duì)，損害了企業(yè)的整體利益。有人說(shuō)，阿米巴并沒(méi)有解決勞資矛盾，更有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家直言，以引入內(nèi)部市場(chǎng)化促進(jìn)全員自主經(jīng)營(yíng)為名，只能帶來(lái)更厚的“阿米巴墻”。
最為現(xiàn)實(shí)的原因是：中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)薄弱，很多企業(yè)在推行阿米巴時(shí)，連數(shù)據(jù)都收集不上來(lái)，企業(yè)“以經(jīng)營(yíng)促管理”的系統(tǒng)運(yùn)作的機(jī)理并沒(méi)有打通。
在道成咨詢(xún)集團(tuán)創(chuàng)始人田和喜看來(lái)，如果沒(méi)有掌握到阿米巴經(jīng)營(yíng)背后的經(jīng)營(yíng)真諦（經(jīng)營(yíng)原理），只看表面的方法論是行不通的?！捌髽I(yè)不能為了推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)而推行阿米巴，首先要理解背后本質(zhì)，抓住經(jīng)營(yíng)的這條主線，圍繞一把手經(jīng)營(yíng)意志的貫徹和企業(yè)提升利潤(rùn)，反過(guò)回頭來(lái)檢討本企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，先補(bǔ)補(bǔ)課?！?br/> 01 經(jīng)營(yíng)意識(shí)提升是核心
在廣州郊區(qū)的一家酒店里，600位企業(yè)家和他們的高管團(tuán)隊(duì)，從全國(guó)各地匯集于此，在接下來(lái)的四天三晚時(shí)間里，要系統(tǒng)學(xué)習(xí)如何運(yùn)用“理念+算盤(pán)”思想實(shí)現(xiàn)阿米巴在中國(guó)企業(yè)落地的方法論。同樣的課程，有的學(xué)員已經(jīng)反復(fù)聽(tīng)過(guò)六七次了，伴隨著阿米巴在企業(yè)推行的不同階段，他們每次都帶著新體悟和新問(wèn)題來(lái)到這里。
這次站在臺(tái)上分享的優(yōu)秀學(xué)員，是酒仙網(wǎng)董事長(zhǎng)——郝鴻峰，他是白酒電商中無(wú)人不知、無(wú)人不曉的佼佼者。盡管如此，外表光鮮靚麗的酒仙網(wǎng)背后卻是連年的虧損，甚至2015年度酒仙網(wǎng)虧損高達(dá)2.51億。
在沒(méi)有認(rèn)識(shí)田和喜之前，郝鴻峰和所有人一樣，認(rèn)為電子商務(wù)公司虧損都是正常的，所以，行業(yè)大哥酒仙網(wǎng)也理所當(dāng)然地要虧損幾個(gè)億。后來(lái)，他逐漸發(fā)現(xiàn)，身邊的互聯(lián)網(wǎng)公司越來(lái)越少了，多家知名的垂直采供應(yīng)商也開(kāi)始拖欠員工工資、拖欠貨款了?！半y道這個(gè)行業(yè)只有虧欠才能做下去嗎？哪一天我們會(huì)不會(huì)也淪落致此？”
得益于“理念＋算盤(pán)”阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入，2017年酒仙網(wǎng)首次實(shí)現(xiàn)了盈利。在開(kāi)源方面，由于中高層經(jīng)營(yíng)意識(shí)的顯著提升，直接觸發(fā)了企業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)，帶來(lái)銷(xiāo)售額的穩(wěn)步提升；在節(jié)流方面，分部門(mén)獨(dú)立核算體系的建立與員工考評(píng)激勵(lì)體系的升級(jí)，促進(jìn)了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率大幅提升了，費(fèi)用每年節(jié)約一個(gè)億。
像這樣，受益于與“理念+算盤(pán)”阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不在少數(shù)。中集瑞江推行一年銷(xiāo)售額利潤(rùn)雙雙翻倍；華陽(yáng)精機(jī)從凈利潤(rùn)2%到18%；唐人神業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)利潤(rùn)提升超200%……
田和喜認(rèn)為，很多企業(yè)認(rèn)為阿米巴難以適應(yīng)中國(guó)土壤。其根本原因，在于沒(méi)有掌握楚阿米巴背后的經(jīng)營(yíng)大道。事實(shí)上，阿米巴的終極目的是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型人才，獨(dú)立核算只是表象手段。
他進(jìn)一步解釋到：阿米巴經(jīng)營(yíng)的初衷就是為了實(shí)現(xiàn)‘銷(xiāo)售額最大化、費(fèi)用最小化’，讓全體員工都能夠站在‘老板’的角度不斷地思考：如何提升業(yè)績(jī)？如何降低費(fèi)用？哪些地方還存在改進(jìn)空間？經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)就像照妖鏡，立即能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題所在。但是一切的背后，都是要在通過(guò)算賬提升員工的經(jīng)營(yíng)能力。有了迅速扭虧為盈的經(jīng)歷后，郝鴻峰也發(fā)出這樣的感嘆：“中國(guó)企業(yè)的毛巾，還遠(yuǎn)沒(méi)有擰干，水分太多?！?br/> 02 以經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)管理
為什么田和喜說(shuō)，阿米巴最重要的價(jià)值，在于抓住了經(jīng)營(yíng)的主線，驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理的呢？他觀察到：不少管理制度都是形同虛設(shè)。例如，很多酒店餐廳都會(huì)要求員工查驗(yàn)客戶(hù)的早餐券，通常全程都很負(fù)責(zé)任的員工并不多，每天漏登記幾張是很平常的事。
為什么？因?yàn)榈怯洸坏怯泴?duì)該員工的報(bào)酬沒(méi)有直接影響，更不需要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)早餐是否賺到錢(qián)。這時(shí)候制度就成了擺設(shè)。如果管理者能換種做法，讓經(jīng)營(yíng)早餐的利潤(rùn)跟員工本人產(chǎn)生一些關(guān)聯(lián)：規(guī)定一張?jiān)绮腿?0元，如果100個(gè)人，當(dāng)天收入就5000元，用收入減去經(jīng)營(yíng)早餐的成本費(fèi)用，將利潤(rùn)與員工的收入直接或間接的掛鉤，這個(gè)問(wèn)題就很容易解決。因此，企業(yè)要通過(guò)做強(qiáng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，簡(jiǎn)化管理流程、制度。
事實(shí)上，企業(yè)在成立初期沒(méi)有那么多沉重規(guī)章制度的時(shí)候，會(huì)很賺錢(qián)。但后來(lái)企業(yè)越做越大，管理越來(lái)越追求精細(xì)化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大量的規(guī)章制度都要人去維護(hù)和執(zhí)行，成本高昂?！傲鞒毯椭贫仍絹?lái)越厚重，模糊了獲取利潤(rùn)的基本目標(biāo)。這是過(guò)去三十年，中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理學(xué)后普遍存在的問(wèn)題。事實(shí)上，外國(guó)也從來(lái)沒(méi)有將真正的經(jīng)營(yíng)管理核心技術(shù)輸出到中國(guó)?！彼?，田和喜提出：只有用經(jīng)營(yíng)解決管理問(wèn)題，才能把錯(cuò)綜復(fù)雜的管理變得簡(jiǎn)單化，支撐中國(guó)企業(yè)下一階段的轉(zhuǎn)型提升。
在他看來(lái)，過(guò)去制定的一系列規(guī)章制度，都是對(duì)人的管控，結(jié)果會(huì)適得其反。而如果利用經(jīng)營(yíng)思維來(lái)驅(qū)動(dòng)每位員工自發(fā)、自動(dòng)、自主的付諸行動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值，效果就會(huì)180度的大轉(zhuǎn)變。為什么企業(yè)老板并不需要繁瑣的規(guī)章制度，就能自動(dòng)自發(fā)呢？其根本原因就在于，企業(yè)的利益跟他息息相關(guān)。所以，經(jīng)營(yíng)思維能讓員工站在老板的角度來(lái)思考問(wèn)題。
03 條條大路通“阿米巴”
阿米巴在中國(guó)的推行一直是個(gè)難題，為什么道成咨詢(xún)能夠參透阿米巴經(jīng)營(yíng)的本土化秘密？有的企業(yè)老板認(rèn)為，推阿米巴就是要算賬，現(xiàn)在算不出來(lái)，就不推了；也有的老板認(rèn)為，企業(yè)要做到最小單位的精細(xì)化獨(dú)立核算才叫阿米巴，否則就不是。
在這一點(diǎn)上，田和喜最有價(jià)值的認(rèn)識(shí)在于，他很早就意識(shí)到中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)參差不齊，并不能用某種固定的形式去設(shè)限，認(rèn)為阿米巴一定就得是某個(gè)固定的形態(tài)；必須從原理出發(fā)，層層撥開(kāi)，從企業(yè)現(xiàn)狀和當(dāng)下核心問(wèn)題點(diǎn)切入，圍繞目標(biāo)分解成不同階段，最終實(shí)現(xiàn)極致?tīng)顟B(tài)的阿米巴。
例如，在田和喜的“理念+算盤(pán)”體系里，他把企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴的過(guò)程，劃分為三個(gè)階段。在第一階段指令導(dǎo)向的正三角組織下，包含了壁虎經(jīng)營(yíng)、蚯蚓經(jīng)營(yíng)、阿米巴經(jīng)營(yíng)三種模式；第二階段是以客戶(hù)導(dǎo)向的倒三角組織建設(shè)，真正讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策；第三階段是阿米巴經(jīng)營(yíng)的最高階段，是‘生態(tài)共生’的平臺(tái)型組織，類(lèi)似于海爾的創(chuàng)客平臺(tái)。
“每個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)和發(fā)展階段都不一樣，無(wú)法做到千篇一律。但總體來(lái)說(shuō)，都要遵守“理念+算盤(pán)”八步連環(huán)落地的基本運(yùn)作原理，由高層到基層，由大到小，由粗放到精細(xì)，理念與算盤(pán)相互滲透，物質(zhì)與精神并重，從人心出發(fā)，循序漸進(jìn)，分步推進(jìn)?！彼?，很多中國(guó)企業(yè)的阿米巴推行效果不明顯，大多原因在此。
以定價(jià)為例，很多企業(yè)認(rèn)為這是推行阿米巴的一個(gè)核心點(diǎn)。田和喜認(rèn)為，阿米巴剛開(kāi)始定價(jià)和后期的定價(jià)，其目的是完全不一樣的。起初定價(jià)是為了鍛煉員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，價(jià)格可能是虛的，沒(méi)有那么精準(zhǔn)。到后來(lái)企業(yè)變大了，發(fā)展為事業(yè)部，就按照真正的市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行交易了?！爸袊?guó)大部分企業(yè)在這個(gè)地方都卡住了，大家認(rèn)為必須要定出一個(gè)合理的價(jià)格，否則就不公平，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都想著核算利潤(rùn)的目的就是要‘直接分錢(qián)’，這就偏離了推行阿米巴是為了培養(yǎng)人才的初衷。而且定價(jià)的方法也并非書(shū)本上講的一種，在我們的教材上提供了八到九種常用的定價(jià)法?！?br/> 在他看來(lái)，學(xué)習(xí)阿米巴最重要的是領(lǐng)悟到—— 以心為本、利他經(jīng)營(yíng)、培養(yǎng)人才、全員參與、循環(huán)改善。但是，通往這個(gè)目的地，每家企業(yè)都有屬于自己的道路。
04 落地的三個(gè)方法論
原理是一方面，具體的推行又是一方面?！按蠖鄶?shù)中國(guó)人的特點(diǎn)是首先不相信，認(rèn)為阿米巴那一套很虛”。所以，田和喜提出的第一個(gè)方法論就是“以術(shù)載道”。在他看來(lái)，一定不要簡(jiǎn)單地用哲學(xué)去教育員工，而是要首先量身定制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，運(yùn)用獨(dú)立核算的手段，讓各部門(mén)先自己算賬，在算賬過(guò)程中體會(huì)經(jīng)營(yíng)的不容易和樂(lè)趣，從而提高其經(jīng)營(yíng)意識(shí)，促進(jìn)員工精神面貌發(fā)生改變。
當(dāng)時(shí)接觸到“理念+算盤(pán)”阿米巴經(jīng)營(yíng)后，郝鴻峰猛然意識(shí)到：為什么一個(gè)公司會(huì)虧錢(qián)？首先是因?yàn)椴缓侠淼目?jī)效制度?！皢T工的收入是和利潤(rùn)掛鉤，還是和銷(xiāo)售掛鉤？賣(mài)得越多，虧得越狠。”這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司窮途末路的根源，只求規(guī)模，不求利潤(rùn)。
田和喜認(rèn)為，核算時(shí)一定要將“利他”的思想再灌進(jìn)去，有人會(huì)因利他而獲益，同時(shí)也有人因?yàn)槔憾a(chǎn)生了損失。員工能夠透過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，看到因?yàn)槔鴰?lái)的實(shí)實(shí)在在改變。通俗來(lái)講，就是要通過(guò)算賬讓員工搞明白，老板為什么要這樣想，企業(yè)為什么要這樣做。
第二步是“以道御術(shù)”?！暗馈本褪侵附?jīng)營(yíng)哲學(xué)的思想。田和喜特別指出，這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，指的是能夠直接指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、指導(dǎo)全員商業(yè)實(shí)戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)而產(chǎn)生的獨(dú)特理念，帶有強(qiáng)烈的本企業(yè)符號(hào)，而非普世的價(jià)值觀。例如，君子愛(ài)財(cái)，取之有道，什么樣的錢(qián)能掙，什么樣的錢(qián)不能掙。
第三步，就是要把理念貫徹到經(jīng)營(yíng)策略當(dāng)中，把理念灌輸?shù)胶怂泱w系、經(jīng)營(yíng)機(jī)制中，即“以法固道”。機(jī)制是為了保持它的持久性和公平性?！跋炔桓?wù)軐W(xué)理念，當(dāng)員工口袋鼓了，有物質(zhì)基礎(chǔ)了，再來(lái)跟他談?wù)軐W(xué)理念，搭建才會(huì)相信?！碧锖拖舱f(shuō)道。
05 利他則久
但是也有人詬病，認(rèn)為阿米巴會(huì)讓企業(yè)形成新的“阿米巴墻”，企業(yè)整體利益就會(huì)受損。田和喜的回答是：如果一個(gè)部門(mén)傷害到了另一個(gè)部門(mén)，這種不利它造成的結(jié)果，就會(huì)在經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表中體現(xiàn)出來(lái)。例如，某個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售額下降了，企業(yè)整體的利潤(rùn)下降了。
有時(shí)候，這樣反倒促進(jìn)大家進(jìn)行反思，給員工帶來(lái)壓力，進(jìn)而產(chǎn)生動(dòng)力。如果不改善，就沒(méi)有生意可做了。華為終端事業(yè)部的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，就曾直接找到制造中心的負(fù)責(zé)人，說(shuō)到：“某公司答應(yīng)380元給我增加這些功能，你現(xiàn)在能不能做？不能做我就給他們了?！碧锖拖舱J(rèn)為，只有這樣才能促進(jìn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成長(zhǎng)，否則就是躺著睡大覺(jué)，那就不是阿米巴想要的。要以?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)。
除了理念、利益導(dǎo)向之外，最重要的是，這種內(nèi)部相互傷害最終都要通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)?！氨仨氁専o(wú)形的思想能夠具體化的呈現(xiàn)出來(lái)，這在《道德經(jīng)》中叫‘無(wú)中生有’，因?yàn)榇蟛糠秩酥挥锌吹接行蔚臇|西，他才會(huì)相信。只有相信，才會(huì)產(chǎn)生改變。”田和喜說(shuō)道。
同時(shí)，企業(yè)再回過(guò)頭來(lái)檢討自己的內(nèi)部機(jī)制，從機(jī)制設(shè)置上去保證利他價(jià)值觀的傳播。例如，在阿里巴巴，價(jià)值觀的考核占到了80%，價(jià)值觀貫徹得好的人就會(huì)被重獎(jiǎng)。
一個(gè)關(guān)于機(jī)制的例子，道成咨詢(xún)?cè)跒榱钔苛献觥袄砟?算盤(pán)”阿米巴咨詢(xún)導(dǎo)入時(shí)，探討過(guò)兩種盈利模式：面對(duì)每一輛汽車(chē)，一種是噴涂的油漆越多，銷(xiāo)售額就越高；另一種是在符合標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，每一輛汽車(chē)噴漆用量降低的那部分，雙方共享節(jié)約成本帶來(lái)的收益。事實(shí)上，不同盈利模式的背后，包含著不同的價(jià)值觀，一個(gè)是利己，一個(gè)是利他。利己短期好像賺得更多，利他則會(huì)贏得更長(zhǎng)久。
以上經(jīng)驗(yàn)，都是田和喜和他的道成咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)10年時(shí)間，在總結(jié)7000家學(xué)員企業(yè)實(shí)踐案例和200家“理念+算盤(pán)”咨詢(xún)輔導(dǎo)案例經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上，不斷提煉總結(jié)出來(lái)的。
在田和喜的倡導(dǎo)下，不久前，國(guó)內(nèi)首個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理研究院在廣州正式成立，這是國(guó)內(nèi)首家以研究阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)本土化落地為核心，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式升級(jí)的非盈利性組織。
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