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來源：《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》 閱讀量：3043次
華為留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。
一、公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進步
為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，也是管理。某種意義上看，某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來。
這是一個非常宏大的工程，不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
華為公司打翻身仗就是要靠管理。現(xiàn)在我們管理太低下，人員浪費太大，重復勞動太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。
規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。
華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗。
二、要扎扎實實建設(shè)好一個科學管理的大平臺
我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明、管理的進步，縮短了各公司之間的差距。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動。在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)。
要嚴格地確定流程責任制，充分調(diào)動中下層承擔責任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部，調(diào)整到操作崗位上去，把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來。要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導向。
單靠技術(shù)壁壘取勝的時代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來的。
公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我們需要扎扎實實建設(shè)好一個大平臺。你們是否聽過， 2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。
現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經(jīng)濟可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。
三、擺脫三個依賴，才能科學決策
未來華為戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強整個隊伍的服務(wù)意識建設(shè)。我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。
當我們還依賴于資金、技術(shù)和人才時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要建構(gòu)一個平臺，構(gòu)筑一個框架，使資金、技術(shù)、人才發(fā)揮出最大的潛能。我們企業(yè)核心價值觀所確定的我們企業(yè)內(nèi)在的組織流，經(jīng)過不斷自我優(yōu)化，一旦能夠自圓其說之后，即使現(xiàn)在的領(lǐng)導人不在了，這個組織流也不會終結(jié)，仍將如長江長流不息。新的企業(yè)繼承人，勢將順應(yīng)、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！
四、謹記，企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命
當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。
企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。中國一旦企業(yè)家沒有，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。就是說中國企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個企業(yè)就不再存在，因為他是企業(yè)之魂。 一個企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎么知道不會掉下來？
因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。
五、管理的最高境界是“無為而治”
管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。
好像我們什么都沒做，公司怎么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當?shù)叵虺晒Ρ既?。當然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界?！盁o為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進。
一個企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治，這種無為而治就是我們要追求的目標。
我們不是靠人來領(lǐng)導公司，而是用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒有我的事，長江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。
六、我們能夠留給后人的財富就是管理體系
我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死，而機制卻是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。
華為公司最寶貴的東西就是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。
我們要維持管理體系能有活力地持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。當然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。
七、如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍
我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。
中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低，反對規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？
不規(guī)范管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。
必須提高單位時間的效益。怎么提高效益？就是簡化管理。有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。
管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內(nèi)效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。
八、提高人員效益應(yīng)當是管理改進的一個重要目標
公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。
不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此 一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務(wù)指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。
大家可以看到我們這三年的進步， 我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運動（ 微小粒子表現(xiàn)出的無規(guī)則運動）了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業(yè)目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環(huán)節(jié)是完整的。
九、不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷
華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。 我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。
研發(fā)越高級的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷?，F(xiàn)在最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復勞動才會減少，然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重復工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。
我們現(xiàn)階段要堅持精簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我們要堅決執(zhí)行，不要動搖，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級主管不應(yīng)把精力用在內(nèi)部討價還價上，應(yīng)集中精力去爭取更大的成績。
公司要做到“戰(zhàn)略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結(jié)果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數(shù)和完成戰(zhàn)略目標。減少不必要的重復勞動。有時我們對人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重復勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重復疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。如果把重復勞動人力釋放，就能增加很多利潤。
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