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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：4950次
1、管理者對直接部下負(fù)全責(zé)
首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。
每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進(jìn)行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。
如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。
2、績效考評的內(nèi)容程序
作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：
1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評判，最好有具體的案例做支撐。
2）定性分析，針對各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團(tuán)隊合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。
3）下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等；
4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。
具體說來，我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認(rèn)真做，同時也讓部下感到上司對這項(xiàng)工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實(shí)每年給員工做一份詳細(xì)的考評報告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估，當(dāng)然不是在同一個月。考評報告寫好之后，需要與部下進(jìn)行半天的面對面溝通，針對報告里面提到的每一句話、每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利，也給了員工一個表達(dá)自己觀點(diǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)了相互制約。
3、實(shí)施績效考評的合理頻率
很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計嚴(yán)密，但是這種每個月進(jìn)行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因?yàn)槊總€人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)內(nèi)诵幕袒?、雞飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實(shí)施每月一次的績效考評。
在此誠摯建議：那些實(shí)施了績效考評而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬，盡快回到原點(diǎn)，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標(biāo)和發(fā)展而抓大事。所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當(dāng)然企業(yè)實(shí)施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業(yè)這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平，設(shè)計了非常復(fù)雜的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進(jìn)行統(tǒng)計分析，久而久之大家的關(guān)注點(diǎn)都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統(tǒng)計和考評上，而不是用在本職工作上，到頭來企業(yè)的工作效率大大下降，員工滿意度下滑，企業(yè)變得越來越“內(nèi)向”，從而失去對外部市場變化的敏感。最終將績效考核做成了一種自欺欺人的游戲。要知道，經(jīng)理人的核心工作是經(jīng)營人心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目標(biāo)，做方案。對部下的成長和結(jié)果負(fù)責(zé)。人是有血有肉有感情的，不是機(jī)器，不可能用完全客觀中立的方式進(jìn)行所謂的科學(xué)考評，越想科學(xué)考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。
考評的最終目的是什么？是激勵，是激發(fā)員工內(nèi)心深處的那種上進(jìn)心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達(dá)成自己的職業(yè)目標(biāo)，必須在哪些方面改進(jìn)自己、提高自己。
4、評體系設(shè)計要因人而異
考評體系設(shè)計一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍(lán)領(lǐng)員工是完全不同的。對于白領(lǐng)員工來說，主要是“管心”，因?yàn)楣居玫氖菃T工的腦袋，希望給白領(lǐng)們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事；
對于藍(lán)領(lǐng)員工來說，主要是“管人”，因?yàn)楣居玫氖菃T工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。在這里需要強(qiáng)調(diào)一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念?！白鍪隆笔前凑諉T工自己的意圖去達(dá)成目標(biāo)，而“干活”是按照上司的指令去達(dá)成結(jié)果。前者是主動的，后者是被動的。做事的人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性，而干活的人則必須嚴(yán)格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學(xué)習(xí)“海底撈管理模式”，但是海底撈的玩法僅僅適用于管理來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的貧窮孩子，而不是追求自我、講究生活品質(zhì)的城市孩子。所以一個企業(yè)在決定學(xué)習(xí)與借鑒之前，一定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進(jìn)其他企業(yè)的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業(yè)都可以照抄的。
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