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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：3594次
在外資企業(yè)要提拔一個(gè)人升任主管，首先會(huì)看工作上的“表現(xiàn)”，即能為公司帶來什么“效果”。除了由主管考核外，還會(huì)加入同事、客戶的意見，客觀而全面地呈現(xiàn)一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。特別是外資企業(yè)，雖然企業(yè)文化非常不同。但是在員工升遷方面，倒是有一個(gè)共通點(diǎn)，就是純粹是看他的performance（績(jī)效表現(xiàn)）。
很多人會(huì)以為，只要把工作做好，達(dá)成老板給的目標(biāo)就是好的performance，可是在外資企業(yè)，除此之外，還重視你的relationship（關(guān)系），就是你能否有效地與他人團(tuán)隊(duì)合作的能力。
一個(gè)非常好的工程師或業(yè)務(wù)，不見得會(huì)是一個(gè)好的主管，能否晉升，取決于這個(gè)人的competency（潛質(zhì)）。外資企業(yè)在人事上的制度，從開始找人、拔擢升遷、到開除一個(gè)人，有關(guān)人的變動(dòng)，都是看competency。
所謂competency，是根據(jù)職位特性訂出來的，譬如管理職級(jí)，往往尋找的是有領(lǐng)導(dǎo)力，能有效建立團(tuán)隊(duì)的人。以戴爾計(jì)算機(jī)來說，由于屬于Direct Model，直接面對(duì)的是客戶，在招聘的時(shí)候，就會(huì)特別重視是否符合“顧客導(dǎo)向”、“結(jié)果導(dǎo)向”、“穩(wěn)定導(dǎo)向”等基本特質(zhì)。
1．除了尊重意愿，還看表現(xiàn)與效果
在外資企業(yè)，要提拔擢任一個(gè)人升任主管，大多會(huì)考慮“意愿”、“表現(xiàn)”、“效果”這三點(diǎn)。
由于晉升牽涉?zhèn)€人生涯規(guī)劃，必須尊重當(dāng)事人的“意愿”，若有意愿，還得看工作上的“表現(xiàn)”如何，能為公司帶來什么“效果”。
外資企業(yè)常使用360度或270度來考核人選，所謂360度，指的是象限上下左右四塊區(qū)域。上下兩塊為主管與下屬，左右為客戶與同儕，270度則是指上下左右拿掉一塊，不加入考核。
換句話說，外資企業(yè)的考核方式，除了由主管考核外，還必須加入同儕、下屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現(xiàn)一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。然后，根據(jù)這樣的一份評(píng)量，將該員工的特質(zhì)，與公司強(qiáng)調(diào)的文化作比對(duì)，看交集的部分多不多，缺乏的部分是不是致命傷？會(huì)不會(huì)破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)？能不能借著訓(xùn)練修正？一般外資企業(yè)大多是依循這個(gè)邏輯來挑選主管。
2．外資企業(yè)升遷，分專業(yè)職級(jí)與管理職級(jí)兩條路
很多在本土公司工作的人，往往會(huì)存有一個(gè)觀念，就是即使自己表現(xiàn)良好，為了得到晉升機(jī)會(huì)，還是得要帶人，才能順利往上升。
在外資企業(yè)公司，考慮的就比較多元。因?yàn)樵诼殘?chǎng)上，常會(huì)碰到一個(gè)情況，就是真正好的專業(yè)工程師，要他去擔(dān)任管理職去帶人，有時(shí)反而會(huì)抹煞了兩個(gè)人。原因在被提拔的人，或許并不具備帶人的特質(zhì)，不適合當(dāng)主管，等他一上任，搞不好會(huì)把團(tuán)隊(duì)的氣氛搞砸，人全走光也不一定。
一般所謂主管，指的是管理職級(jí)，以考核下屬績(jī)效、發(fā)展下屬能力為重點(diǎn)。專業(yè)職級(jí)則以Project Leader（項(xiàng)目主持人）方式執(zhí)行，在乎的是技術(shù)提升、案子如期或提早完成。因此，外資企業(yè)體制分為專業(yè)職級(jí)與管理職級(jí)，同樣一批人進(jìn)來，要走哪一條路，還是得等到上線后，依自己與老板的規(guī)劃來走。畢竟，專業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異的人，不見得都適合當(dāng)主管；總工程師、一級(jí)工程師的地位，也不一定低于公司內(nèi)部的協(xié)理或總經(jīng)理。
3．爭(zhēng)取項(xiàng)目證明自己的能力
許多想要成為主管，卻不得其門而入的員工，常常會(huì)歸結(jié)原因?yàn)椤袄习宀幌矚g他”。以我的經(jīng)驗(yàn)，許多優(yōu)秀的員工沒辦法被提拔，往往是認(rèn)知上的問題，因?yàn)閷I(yè)職做得好，是不是代表管理職也能做得好？
通常老板會(huì)審視，你把A做得好，做B也會(huì)是如此嗎？在栽培你的同時(shí)，下面的人是不是會(huì)跑光了？提升一個(gè)人，影響所及是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。因此，大部分的老板到最后，拉拔的是能夠成為幫手的人，也就是非常值得信任的員工，反而與績(jī)效表現(xiàn)沒有直接的相關(guān)。
對(duì)于想晉升至管理職的人，我的建議有兩點(diǎn)：首先，不妨多爭(zhēng)取一些項(xiàng)目，而且是一個(gè)能與很多人互動(dòng)的項(xiàng)目，若是在跨部門、乃至跨國之間，你能處理協(xié)調(diào)得好，你就會(huì)有機(jī)會(huì)，來證明你自己足堪大任。
其次，你要認(rèn)清楚自己個(gè)性的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，適度予以修正。以我自己為例，曾有人在面試我時(shí)，認(rèn)為我不適合擔(dān)任人資工作。因?yàn)樗J(rèn)定人資的風(fēng)格，應(yīng)該是灰色地帶，不能太強(qiáng)勢(shì)，是非黑白不能太分明。后來，我努力找出自己個(gè)性中適合人資的優(yōu)點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)光大，再透過后天的訓(xùn)練，調(diào)整自己的缺點(diǎn)，讓老板看見明顯的改變，對(duì)我更有信心。
4．基層主管容易忘了我是誰
談到基層主管容易犯的毛病，原因在于很多manager（管理者），還沒學(xué)習(xí)怎么做manager，就已經(jīng)變成manager，很多習(xí)慣與工作方式都沒有改變。
從員工變成主管，常見的盲點(diǎn)是：一時(shí)之間忘記自己是主管，一碰到團(tuán)隊(duì)有問題就跳下來，雖然可以很快做完，但是對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的殺傷力非常大。
身為主管很重要的能力是溝通，溝通包含“聽”與“說”，“聽”就是你能否聽得懂下屬的意見，“說”就是能否讓下屬了解。身為主管的人，應(yīng)避開“彈性不足”、“拒絕學(xué)習(xí)”的致命傷，因?yàn)檫@會(huì)強(qiáng)化“防御心”，讓員工產(chǎn)生主管“總是覺得自己是最好的，別人的話都聽不進(jìn)去”的印象。
對(duì)有些晉升太快的主管，同儕嫉妒是正常的，如果你已經(jīng)這么杰出了，老板也愿意冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)提拔你，不妨對(duì)自己有自信一點(diǎn)，積極在工作表現(xiàn)得更好，相對(duì)也要多花一點(diǎn)時(shí)間去關(guān)心周遭的同事。不過，這個(gè)部分不需要刻意，因?yàn)榕c其花了80％力氣，去改變?nèi)诵缘淖匀环磻?yīng)，還不如多花心思在工作的效率。只要不刻意挑釁攻擊別人，維持一定的人際、同事關(guān)系，畢竟，若以公司眼光來看，唯有達(dá)成目標(biāo)績(jī)效，才是決定一個(gè)主管優(yōu)劣的首要條件，如果做不到公司要求，就算人際關(guān)系再好都沒有用。
5．化解合并或跳槽的管理危機(jī)
如果碰到公司合并或個(gè)人跳槽，要如何與一群不熟悉的班底共事？
我曾待過一家“以小吃大”，合并兩家大公司的小公司，一上任就得面對(duì)被“吃掉”的公司員工、主管，可以預(yù)料的是，舊有體系的人一定會(huì)對(duì)你的能力產(chǎn)生質(zhì)疑或不服。
以我的經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)，采取的動(dòng)作就是在最短時(shí)間召集部門會(huì)議，開誠布公告訴新下屬目標(biāo)、期望，游戲規(guī)則是什么？并且要花一些時(shí)間，與每個(gè)下屬進(jìn)行至少半個(gè)小時(shí)的單獨(dú)會(huì)談。不管下屬愿不愿意當(dāng)面把問題說出，主管都要把握機(jī)會(huì)，事先做一些功課，讀一些人事資料，讓他覺得你有用心，是有備而來，并且清楚告知你對(duì)他的期望。
同樣地，當(dāng)空降或新報(bào)到的主管，面臨下屬采取不支持、看好戲的態(tài)度時(shí)，主管一定要先伸出手，把握第一時(shí)間，將自己的游戲規(guī)則提早說出來，縮短猜忌的時(shí)間。尤其要避免評(píng)論過去主事者的優(yōu)劣，只要純粹表達(dá)你在未來期待的方式即可。對(duì)于你想做的變革與部門目標(biāo)，講得愈清楚愈好，好讓部門能在最短時(shí)間，恢復(fù)穩(wěn)定的士氣，各司其職。
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