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來源：CHO首席人才官 閱讀量：1742次
兩年前，筆者到一家公司擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人。在工作中，對(duì)人力資源分工模式開展了根本性的變革，并取得了一定的效果。變革是因?yàn)榭偨?jīng)理的一封郵件引發(fā)的，本文將總經(jīng)理和我的溝通郵件及后續(xù)變革情況概述出來，供同行作參考。
一、人力資源經(jīng)理的困惑
筆者剛剛到一個(gè)新的單位擔(dān)任人力資源經(jīng)理，到年終考評(píng)時(shí)，人力資源部門得了一個(gè)中等，而原因是總經(jīng)理的主觀評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不高（其實(shí)當(dāng)時(shí)的量化指標(biāo)部分不符合總經(jīng)理的要求）?？己私Y(jié)果讓我十分意外，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我工作十分盡力，而且過程中得到總經(jīng)理的好評(píng)。困惑中，我給總經(jīng)理寫了一封郵件，如下:
張總：從剛剛完成的部門績效考核結(jié)果看來，人力資源部門的工作還有很大的提升空間。上一年度的工作中，我們的招聘、培訓(xùn)等工作按計(jì)劃執(zhí)行，也有不少亮點(diǎn)（過程中得到過您的肯定和表揚(yáng)），績效、薪酬體系也做了規(guī)范和創(chuàng)新，員工管理工作也按部就班。整體說來，人力資源部的同事們都兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，績效考核中各項(xiàng)重點(diǎn)工作按照計(jì)劃完成。但在您對(duì)人力資源部的主觀評(píng)價(jià)中，得分并不高。為了今年的工作能夠改善，我希望能得到您的指點(diǎn)，我們的工作需要在哪些方面進(jìn)行改善。謝謝！
二、總經(jīng)理的答案
黃經(jīng)理：上一年度的工作中，人力資源部門做了不少工作，大家也比較辛苦。對(duì)于你需要我提出改善意見，我認(rèn)為，具體工作上，你是人力資源的專家，我沒有什么意見。對(duì)人力資源部門主觀評(píng)價(jià)分不高，整體上人是因?yàn)榱Y源部的工作沒有達(dá)到我的期望?？吹侥愕泥]件后，我對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了很長時(shí)間的思考，分享給你，也許會(huì)對(duì)你后續(xù)工作提供一定的參考價(jià)值。
首先，我談一下我對(duì)人力資源部門的期望。我的目標(biāo)是年度的銷售收入和利潤，我把指標(biāo)分解給各部門時(shí)，在生產(chǎn)、銷售、采購等這些部門我都很好分。在分解到人力資源部門時(shí)，我一度在思考，除了人工成本外，什么指標(biāo)是人力資源部門對(duì)我責(zé)任的承接？后來我發(fā)現(xiàn)，人力資源部門主要的作用，還是協(xié)助我去管理各個(gè)部門，協(xié)助各個(gè)部門達(dá)成分解下去的目標(biāo)，這就是我對(duì)人力資源部門的期望。
其次，我談一下我對(duì)人力資源部門工作方向的看法。你們把人力資源分成了六大模塊，各個(gè)模塊都有對(duì)應(yīng)的一套工作標(biāo)準(zhǔn)，這便于工作的管理。但各個(gè)模塊的工作，我覺得缺少了一點(diǎn)“魂”，他們都在想辦法把工作做得更好，但他們未必考慮了這些工作是“為了什么”。比如績效考核，從規(guī)范性來講無可挑剔，指標(biāo)設(shè)置也很少爭議。但我們的績效考核對(duì)員工士氣帶來了什么影響？在去年的大環(huán)境下，我們的指標(biāo)多數(shù)部門都沒能達(dá)成預(yù)期，員工收入普降，士氣下滑，這與績效考核的目的完全背道而馳。我的看法，人力資源部門的目標(biāo)只有一個(gè)，就是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，打造一支能夠承載公司戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)。具體從兩個(gè)方面執(zhí)行，一是給團(tuán)隊(duì)提供充足的人力，而且是具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力；二是確保團(tuán)隊(duì)的士氣，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)最大的潛力。人力資源部門的所有工作，都需要圍繞這一個(gè)目標(biāo)和兩個(gè)方面來開展，而不是各自為政，醉心于專業(yè)，忽視目標(biāo)，本末倒置。
再次，我談一下對(duì)人力資源部門工作方式的看法。人力資源的工作，是為了協(xié)助各部門、整個(gè)公司達(dá)成目標(biāo)，在做人力資源方案時(shí)，多到其他部門走走，征求一下他們的意見。
最后，希望人力資源部門今年工作能再上臺(tái)階，取得更好的成績。
三、人力資源體系的改變
在閱讀總經(jīng)理的回信時(shí)，我感觸頗深。當(dāng)我在致力于將人力資源工作做得更專業(yè)的時(shí)候，卻脫離了人力資源對(duì)于企業(yè)的意義，有一種緣木求魚的感覺。原來一直追求的專業(yè)，像一簇向四面八方蔓延的灌木，長得茂盛，但失去了目標(biāo)方向，永遠(yuǎn)長不高。要把灌木變成喬木，就需要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標(biāo)，也就是真正對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的工作方向。因此，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，我給人力資源體系“動(dòng)了手術(shù)”，對(duì)人力資源部門工作格局進(jìn)行了調(diào)整。按照總經(jīng)理對(duì)人力資源部門的定位，明確人力資源部門的一個(gè)目標(biāo)、兩個(gè)方向：一個(gè)目標(biāo)即是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)——建設(shè)適應(yīng)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的團(tuán)隊(duì)”；兩個(gè)方向即是“為團(tuán)隊(duì)配置合適數(shù)量、質(zhì)量的員工”“激勵(lì)員工，使員工隊(duì)伍致力于協(xié)同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”。按照兩個(gè)方向的要求，將人力資源部門工作分為兩大板塊，一是員工配置板塊，工作目標(biāo)是為企業(yè)配置合適的人力，包括數(shù)量上的配置和能力上的配置；二是員工激勵(lì)板塊，工作目標(biāo)是激發(fā)團(tuán)隊(duì)及員工活力，保持員工士氣。打破六大模塊的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變。
1.員工配置板塊工作內(nèi)容
員工配置板塊從企業(yè)人力需求出發(fā)，通過戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃分析，明確企業(yè)在人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求，通過“人力規(guī)劃（P）——招聘任用及培訓(xùn)（D）——人力盤點(diǎn)（C）——人力發(fā)展與優(yōu)化（A）”的管理循環(huán)，打造持續(xù)合用的員工團(tuán)隊(duì)。員工配置板塊包括了組織與人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等模塊的工作內(nèi)容。員工配置板塊的工作基礎(chǔ)是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數(shù)量，而任職資格確定了人力需求的質(zhì)量。人力資源規(guī)劃致力于從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃出發(fā)，明確企業(yè)在當(dāng)前及未來一段時(shí)間內(nèi)的人力需求，這個(gè)需求包括由定崗定編確定的人員需求數(shù)量，和以崗位任職資格確定的人員需求質(zhì)量。
人力資源規(guī)劃與當(dāng)前人員狀況的差距即是員工配置板塊具體的工作所在。員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓(xùn)、輪崗等人力資源管理的日常工作，其核心的目標(biāo)就是將合適的人力資源調(diào)動(dòng)到公司需要的地方，滿足業(yè)務(wù)單元對(duì)人力的日常需求。通過定期人力盤點(diǎn)，檢驗(yàn)員工配置工作是否達(dá)到了規(guī)劃的要求和業(yè)務(wù)單元對(duì)人力的實(shí)際需求。具體工作包括從數(shù)量上的盤點(diǎn)（半年一次），以及任職能力測評(píng)（一年一次）。人力發(fā)展與優(yōu)化是通過專案解決人力盤點(diǎn)中得出的人員現(xiàn)狀與規(guī)劃的差距。人力發(fā)展與優(yōu)化是跨模塊的綜合性方案，不局限于招聘、培訓(xùn)等日常工作，方案有較強(qiáng)的針對(duì)性，而且業(yè)務(wù)部門可深度參與。
2.員工激勵(lì)板塊工作內(nèi)容
員工激勵(lì)板塊以企業(yè)目標(biāo)和員工需求分析出發(fā)，將企業(yè)目標(biāo)分解并與員工需求進(jìn)行掛鉤，同時(shí)建立員工達(dá)成目標(biāo)的工作平臺(tái)，通過調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。員工激勵(lì)板塊包括了組織設(shè)計(jì)、績效管理、薪酬福利等模塊的工作內(nèi)容。事實(shí)上，就是對(duì)員工在公司里的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成促進(jìn)員工致力于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的機(jī)制。目標(biāo)分解體系是自上而下將企業(yè)目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元。這里的目標(biāo)分解與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）分解有兩個(gè)差別：
一是分解的是目標(biāo)，而不是指標(biāo)。目標(biāo)來源于對(duì)業(yè)務(wù)單元的功能定位，用于衡量工作結(jié)果，其中可量化的可設(shè)置為指標(biāo)。而一些過程類的指標(biāo)不在此范圍，比如按照BSC（平衡計(jì)分卡）思想設(shè)置的用于衡量工作過程的部分指標(biāo)
二是目標(biāo)分解并不是完全依托于現(xiàn)有的崗位設(shè)置，而是根據(jù)目標(biāo)分解模式，調(diào)整崗位的功能定位及設(shè)置，使每個(gè)分解目標(biāo)有對(duì)應(yīng)的崗位完全承接。也就是說，是目標(biāo)決定了崗位設(shè)置，而不是崗位設(shè)置決定目標(biāo)。工作平臺(tái)建設(shè)是根據(jù)目標(biāo)分解狀況，通過組織、流程、權(quán)限的設(shè)計(jì)，明確各個(gè)崗位完成任務(wù)所要求的業(yè)務(wù)配合模式及每個(gè)崗位可以調(diào)動(dòng)的資源。
廣義的工作平臺(tái)設(shè)計(jì)也可以包括辦公環(huán)境、辦公軟件的設(shè)計(jì)。工作平臺(tái)建設(shè)區(qū)別于組織設(shè)計(jì)的是：組織設(shè)計(jì)是站在企業(yè)的角度，強(qiáng)調(diào)如何將工作分配給各個(gè)崗位，并相互配合。而工作平臺(tái)建設(shè)更多的站在員工的角度，考慮工作分配和業(yè)務(wù)配合模式是否利于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性、有助于達(dá)成崗位的目標(biāo)。它以組織設(shè)計(jì)為手段，但不僅僅是組織設(shè)計(jì)。
業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)體系從員工需求出發(fā)，以員工需求為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并將之與目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤。其主要的工作內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)金規(guī)則設(shè)計(jì)、晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、福利設(shè)計(jì)等，對(duì)于中高管，可能還會(huì)有股權(quán)激勵(lì)等設(shè)計(jì)。不同層級(jí)、不同專業(yè)的崗位員工，其目標(biāo)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)模式不盡相同，需求也各有差異。獎(jiǎng)勵(lì)體系要根據(jù)這些差異，制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，確保激勵(lì)的效果。
四、新的人力資源體系運(yùn)行評(píng)述
雖然具體工作內(nèi)容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模塊”的傳統(tǒng)分工模式卻完全不同。兩大板塊的工作是以目標(biāo)為導(dǎo)向，分別有獨(dú)立的、明確的工作目標(biāo)；而六大模塊以工作職能過程為導(dǎo)向。衡量六大模塊工作績效的指標(biāo)，多數(shù)為過程性指標(biāo)；而兩大板塊工作績效衡量指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)，兩大模塊的工作直接影響公司業(yè)績。六大模塊的職能式分工模式，強(qiáng)調(diào)將從理論上將工作細(xì)分，是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)模式的產(chǎn)物；兩大板塊的分工模式是功能式的分工，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)需求目標(biāo)為導(dǎo)向。新的人力資源體系以功能為導(dǎo)向，與原有的職能部門模式相比，目標(biāo)更加明確，各項(xiàng)工作的方向更加清晰，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也更直接，便于部門內(nèi)部管理。
新分工模式的兩個(gè)板塊要想達(dá)成目標(biāo)，必須主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門合作，了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行情況及管理需求。由于人力資源部門的目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門的需求直接承接、直接影響業(yè)務(wù)部門工作績效，使得人力資源部門的工作直接嵌入到業(yè)務(wù)部門的工作中，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，對(duì)于業(yè)務(wù)需求反應(yīng)更加快捷，逐步成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。改版后的人力資源部門，在一段時(shí)間的適應(yīng)期后，逐漸步入正軌。調(diào)整后的人力資源體系，因?yàn)槟繕?biāo)與總經(jīng)理更為契合、與各業(yè)務(wù)部門需求更加一致、對(duì)業(yè)務(wù)部門需求反應(yīng)速度更快、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系大為改善，最終獲得了總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，人力資源部門在接下來幾年的考評(píng)中，始終處于優(yōu)良。
五、結(jié)語
自開始從事人力資源工作時(shí)，六大模塊就是鐵律，然而當(dāng)面臨企業(yè)經(jīng)營形式多變、內(nèi)部客戶需求不能得到滿足的情況時(shí)，我們不得不拋棄原有的習(xí)慣，變革成為使其重新煥發(fā)活力的關(guān)鍵。雖然不知道這個(gè)變革的有效期是多久，但我認(rèn)為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續(xù)改變。
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