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來源：CHO首席人才官 閱讀量：1255次
薪酬管理的方法，不同企業(yè)有不同的管理方式，并沒有一成不變的最佳模式，而只有適用與不適用，適合自己公司的才是最好的。那么企業(yè)為什么付薪，如何付薪才能激發(fā)人的活力?在美麗的西子湖畔，輕盈優(yōu)雅的音樂回響在星巴克里，座位對面是某家集團公司的人力資源總監(jiān)（HRD），正在訴說著他最近所面臨的一件煩心事——
集團下屬子公司總經(jīng)理輪崗，一位總經(jīng)理對他的薪酬非常不滿，一直在追著他要一個說法：
“為什么這家子公司前任總經(jīng)理的年薪要比我高30萬元，為什么他調(diào)任到規(guī)模更小的子公司后薪酬依然保持不變？公司的薪酬到底是因崗而定還是因人而定？”
“從價值貢獻角度而言（績效成果），我目前負責的這家公司的產(chǎn)出，難道比前任調(diào)過去的更小規(guī)模子公司還要低？”
薪酬與績效管理這個世界性的難題，讓這位HRD愁容滿面，與星巴克的優(yōu)雅舒緩格格不入。他面臨的難題就是企業(yè)為什么付薪，以及如何付薪才能激發(fā)人的活力——即薪酬管理的問題。
一般情況下，企業(yè)從三個角度來衡量如何為員工付薪：一是為崗位付薪，二是為績效付薪，三是為能力付薪。大部分企業(yè)的薪酬都分為固定工資和績效獎金兩部分。其中，固定工資在很多公司又稱為崗位工資，由于《中華人民共和國勞動合同法》有同崗同薪的規(guī)定，崗位工資不能區(qū)別性對待，因此絕大多數(shù)公司通過績效獎金為工作績效付薪。為崗位付薪比較容易理解，在招聘會上走一圈，就不難發(fā)現(xiàn)每家公司都會劃分出營銷、技術(shù)、生產(chǎn)、供應、財務、人資等不同的崗位。
不同職類的薪酬存在較大差異，除營銷崗位的特殊計件計薪方式外，其他崗位都有一個相對固定的薪酬標準。求職者的薪酬預期大幅度高于或低于公司界定的范圍，被錄用的可能性就不大，這是企業(yè)為崗位付薪的基本表現(xiàn)。崗位薪酬聽起來比較簡單，但是在大中型企業(yè)中，其體系設計比較復雜。
在同步設置任職資格的情況下，我們需要將薪酬等級對應到相應的職級中去；在沒有任職資格體系建設的應用中，我們需要將不同職類涉及的薪酬對應薪級進行相應的匹配，結(jié)合公司現(xiàn)有薪酬定位的情況，以任職資格體系的思維去進行界定。
為績效付薪的方式也非常普遍，大部分企業(yè)都會采用績效獎金的模式，但是由于涉及不同的職類，考核的內(nèi)容差異性較大，這里不再贅述。經(jīng)常被忽視的是為能力付薪，這一點在很多企業(yè)存在著認識的誤區(qū)和盲點，有些做薪酬的同行問我：生產(chǎn)工人做得多就拿得多，銷售人員賣得多就拿得多，這算不算是為能力付薪呢？
答案當然是肯定的。
但是企業(yè)里很多崗位例如采購、財務、人資甚至總經(jīng)理，都無法直接用量化的數(shù)據(jù)來考核。如何為這類崗位的能力付薪，是薪酬管理者面臨的重大挑戰(zhàn)。對于能力的描述，通常采用冰山模型：顯性的知識、過往任職履歷、工作成績、隱性的角色定位、動機等。大部分負責招聘的同行對其運用得較為熟練，在能力考核上，除非應聘者或者是候選人有著非常顯著的性格特征，否則這點通常會被考核者忽視。這種忽視性格特質(zhì)選拔候選人的方法，很容易在后期的團隊性格配型上出現(xiàn)問題。
前面那位HRD描述的總經(jīng)理，在對于工資的訴求和不滿當中，采用了咄咄逼人的語氣和訴求方式，用DISC（支配性、影響性、服從性、穩(wěn)定性）性格特質(zhì)模型去分析，主要表現(xiàn)出的是D型性格特質(zhì)。選擇他接任規(guī)模較大公司的總經(jīng)理，管理層在薪酬上需要做一些妥協(xié)。一是明確告訴他對他薪酬界定的原因，第二需要對他現(xiàn)在界定的薪酬在一個財年后做一定幅度的提升，也是對其能力進行肯定，消除他在調(diào)崗后因薪酬界定而產(chǎn)生的負面情緒。如何付薪也是挑戰(zhàn)人力資源智慧的一項重要挑戰(zhàn)工作。薪酬管理有一個很有意思的故事，一個馴猴人給猴子分桃子的故事：
每天只有九個桃子，早中晚各三個，猴子不滿，覺得勞累了一天，晚上只給吃三個桃子太少；馴猴人改成早四晚五，中午沒桃子吃，猴子勃然大怒，群體罷工，因為勞累了一個上午，中午沒桃子吃；馴猴人于是改為早二中三晚四，猴子滿意了，認為桃子越分越多，與自己每天的付出越來越多是成正比的。故事里的猴子是一群傻猴子，沒有數(shù)學的概念，現(xiàn)實中管理者對于薪酬總額能夠明確地進行計算。這個故事只是告訴我們在薪酬設計的過程中，一定要將薪酬和績效進行有機結(jié)合，與員工的貢獻進行有效鏈接，避免“做多做少一個樣、做好做壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象。
很多企業(yè)在設計薪酬結(jié)構(gòu)的時候，會設計權(quán)重較小的一塊工齡工資，工齡工資的本質(zhì)到底是什么？HR一定要清楚工齡工資的本質(zhì)是長期薪酬，長期薪酬是對未來的一種期許，如果在一家企業(yè)里感覺沒有奔頭，員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，進而演變成人浮于事或者是人才流失率居高不下的兩種現(xiàn)象。在薪酬設計上，要注重短期薪酬與長期薪酬的有機結(jié)合，同時找到一個最佳的權(quán)重結(jié)合點，股權(quán)激勵、虛擬股權(quán)等這些激勵模式正在被越來越多的企業(yè)采納。
筆者曾經(jīng)到一家“引不進、留不住、用不好”人才的企業(yè)去做輔導，訪談到一位剛引進四個月的情報與信息專家時，他表示現(xiàn)在的工作很難開展。該員工表示，公司需要做情報與信息系統(tǒng)。但一方面，除了自己之外，公司再不肯投入任何人力和資金成本；另一方面，公司對情報和信息系統(tǒng)的建立又催得很急。入職4個月，不僅HR找他談了兩次話，連老板都親自找他談了一次話，認為工作進度緩慢，對其工作能力提出質(zhì)疑。等到項目結(jié)案的時候，該員工已經(jīng)離開了公司。
讓我們從薪酬的角度去分析這位業(yè)務專家離開的原因：薪酬不僅是支付給員工的直接薪酬，還包括給予員工開展工作所必須具備的資源、支持等間接薪酬。間接薪酬的不到位是導致人才引不進、留不住、用不好的主要原因。直接薪酬的管理要外具競爭力、內(nèi)具公平性。而不同的員工對于公平的理解并不一樣，公平感比公平性更加重要。
舉例：兩位同時入職的非計件制財務管理人員，兩年后兩人都做成本管理會計，人力資源師根據(jù)能力和業(yè)績?yōu)槠渲幸晃粏T工定月薪8000元，另一位員工定月薪7000元，但兩位員工都不滿意。第一位員工認為“我個人的業(yè)務能力、管理的業(yè)務范疇與第二位員工相比，他拿7000元，我起碼應該拿到10000元”。而第二位員工則想“我們做的工作是一樣的，憑什么他拿8000元，而我只拿7000元” 。兩位員工的薪酬，在同行業(yè)中都具有很強的競爭力，但是因為沒有內(nèi)部保密，導致兩人進行橫向比較的時候，失去了公平感。高薪并沒有對兩位員工產(chǎn)生激勵作用，反而因為操作不當形成了負激勵。因此，在薪酬管理過程中，一定要做好薪酬的內(nèi)部保密性。薪酬管理的方法，不同企業(yè)有不同的管理方式，并沒有一成不變的最佳模式，而只有適用與不適用，適合自己公司的才是最好的。
同時，薪酬管理也沒有嚴格的邊界，受很多的變量因素影響，無法界定嚴格的量化邊界，導致薪酬管理具有很強的藝術(shù)性。各位同仁在實施薪酬管理的過程中，結(jié)合管理對象的變量因素，有效地進行調(diào)整，發(fā)揮薪酬的激勵性，激發(fā)員工的活力，才是HR需要解決的核心問題。
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