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“企業(yè)管理就是要把握這三樣東西，客戶、流程和績效”。
就這么簡單嗎？仔細想想，企業(yè)管理中有那么多東西，其實都是認真總結(jié)出來的，但它們只是三樣東西。但事情就是這樣。看起來越簡單，做起來就越難。
現(xiàn)實是，你和其他人一樣并不容易。做得更好很難，做得更好更難，更難保持。
01 企業(yè)管理第一步客戶
任正非說，“客戶是我們所有工作的出發(fā)點和歸宿。”這是華為的靈魂。
正因為如此，幾乎所有的企業(yè)和組織都制定了以客戶為中心的使命宣言或公司宗旨等文件。但是，企業(yè)里還是有人把技術(shù)當作出發(fā)點和歸宿，還是有靈魂出不了部門墻，還是有人瞎折騰假賬。
可見，在紙上寫路牌很容易，但很難在每個人的腦海里建立起來。路標，歸根結(jié)底是一種直覺，一種高尚的本能，一種與潛意識相容的信念。
首先是企業(yè)法人的信仰，其次必須成為企業(yè)全體成員的信仰。信念不是可有可無的，它是人生的頭等大事。你看到的和做的就是你相信的。
這件事客戶的問題是，有些人并不是真的認同你的觀點，或者認為只是企業(yè)法人的信仰，與自己關(guān)系不大。
企業(yè)的生命確實是企業(yè)法人的生命。如果企業(yè)破產(chǎn)，其他人會受到一定程度的影響，但估計不會馬上嚴重到至關(guān)重要的程度，但企業(yè)法人肯定會受到最大的損失。
將信仰的紐帶重新嵌入一條多年來信仰缺失的歷史鏈條，在一個對周圍環(huán)境沒有信仰的地方建立信仰，需要一點自我犧牲，甚至可能需要幾代人甚至十幾代人的信仰傳遞。
在企業(yè)管理實踐中，如何將法人的信仰轉(zhuǎn)化為大家的信仰，顯然是一項非常艱巨、細致、藝術(shù)的長期工作。如果說是因為代表了真理，不信就要信，或者采取這樣強硬的態(tài)度，或者信不信由你，采取這樣放任的態(tài)度，恐怕是行不通的。
認真做第一件事，很難！但是不管有多難，你都要去做。沒有信仰的地方，只能生長雜草，長不成大樹和森林。沒有靈魂的企業(yè)就像一盤散沙，聚不起高樓大廈。
02 企業(yè)管理第二步-流程
"企業(yè)管理的目標是流程組織建設(shè)."
好了，路牌已經(jīng)立好了，信仰也可以追隨了。當客戶成為我們一切工作的出發(fā)點，公司里的一切都必須進行相應的調(diào)整。
雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁研究他們，但他們永遠不會對自己的內(nèi)部運營感興趣。他們只對結(jié)果和必須為此付出的代價感興趣。
正是顧客的這種自然屬性催生了以流程組織建設(shè)為中心的企業(yè)，以結(jié)果判斷成敗，以價格判斷價值。
因為只有流程，一個從客戶需求端走向客戶需求端的組織，才能適應客戶的這種自然屬性。
流程被編織成一個龐大的組織網(wǎng)絡，環(huán)環(huán)相扣，眼對眼，路標后面跟著路標，任務與任務掛鉤，通向全身。就像舞龍一樣，不管它怎么跳舞，它體內(nèi)所有關(guān)節(jié)的關(guān)系都不會改變。
但是，不要忘記，這個比喻的本質(zhì)是為了實現(xiàn)低成本。然而，只有在龍頭跳舞時保持所有內(nèi)部關(guān)系不變，才能“使管理簡單，成本低”。因此.這里所指的關(guān)系不是以職能部門為中心的傳統(tǒng)關(guān)系，而是流程組織中的關(guān)系。
這是流程組織的內(nèi)部關(guān)系。
一個已經(jīng)實現(xiàn)流程組織的企業(yè)，最重要的標志之一就是每個人都敢于承擔責任，沒有人會官僚化，推卸客戶的需求，也沒有人會以對流程負責為借口，推卸對客戶的責任。
其實這個過程真的需要一點果斷和承擔責任的主動性，以及一點高尚的本能和良知。在這個過程建立好之前，我們絕不能失去所有的責任感。
“槍炮聲就是是命令”，我們說，需求是命令，關(guān)注客戶，就是一定要關(guān)注客戶需求的過程，所有的一切都是為方便他們而服務。歸根結(jié)底，責任止于流程！
03 企業(yè)管理第三步-績效
“現(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開始清晰了，所以要追求管理線的效率?！?/strong>
績效就是效率的直接表現(xiàn)。
它是社會和經(jīng)濟的器官。增值和創(chuàng)造財富是它唯一的功能。如果它不能產(chǎn)生性能，為什么要保留它？它是考核企業(yè)利潤率的關(guān)鍵指標，是企業(yè)的新鮮血液。企業(yè)的宏觀業(yè)務發(fā)展模式和相應的微觀業(yè)務模式只能靠血液循環(huán)來運作。
但從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個重大目標都有風險，甚至是大出血的潛在危機。
如果沒有業(yè)績支撐這些主要目標，企業(yè)很容易陷入無奈的邊緣狀態(tài)，生存岌岌可危。
比如國際營銷就是一場現(xiàn)金流的戰(zhàn)爭。誰能保持充沛的現(xiàn)金流，誰就能笑到最后，成為最終的贏家。
同樣，在人力資源、變革目標、資本資源目標、設(shè)備資源目標和戰(zhàn)略合作目標方面，都存在很大的風險。
企業(yè)取勝的信心不能建立在有遠見、規(guī)避風險的假設(shè)上，而要建立在業(yè)績的基礎(chǔ)上。
說白了，這叫人窮志短，財大氣粗。資本，資本，只有資本才能拯救企業(yè)，而只有以最低成本獲得的資本才是企業(yè)抵御風險的有力保障。沒有業(yè)績，企業(yè)的靈魂，再高尚，也只是一個死去的靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式，再偉大，也只是一個空殼。
只有展示績效，企業(yè)才能活下去，才有意義。
績效從何而來？在高經(jīng)濟的泡沫時代，企業(yè)通過開放外圍、向外擴張贏得業(yè)績。在溫和經(jīng)濟或微利經(jīng)濟時代，企業(yè)通過收緊核心和管理來降低成本。
就像農(nóng)民種地一樣。他們在災難年應該做什么？勒緊褲腰帶，勒緊褲腰帶，把干糧換成粥，但無論如何，都要留足種子糧，也就是說，無論怎樣貧窮，你要緊緊抓住種子糧，因為這是家族延續(xù)香火的命脈，千萬不能動它。
雖然餓了，至少還有希望，但是沒有種子食物，希望就變成了絕望。這是延續(xù)了五千多年農(nóng)業(yè)文明的農(nóng)民樸素的管理思想，是靠它來維持的。
我們已經(jīng)開始勒緊褲腰帶，向管理層索要績效。
“要合理降低管理層級，擴大對基層隊伍的管理控制，減少隊伍數(shù)量。盡可能減少行政干部的數(shù)量，減少非生產(chǎn)性勞動力的比例”。
讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話：“這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。”
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