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根據(jù)波士頓咨詢公司（BCG）的最新研究，只有16％公司的創(chuàng)新，獲得了較高的股東回報率。
為了弄清哪種創(chuàng)新方式才是正確的，BCG研究了全球100多家最具創(chuàng)新性的公司后發(fā)現(xiàn)——它們所扮演的創(chuàng)新角色無外乎六種。
創(chuàng)新似乎成了企業(yè)當前唯一的生路，也是每一位CEO任職期內(nèi)的首要任務，但是根據(jù)波士頓咨詢公司（BCG）的最新研究，只有16％公司的創(chuàng)新，獲得了較高的股東回報率。
剩下的蕓蕓企業(yè)，要么追求了錯誤的創(chuàng)新模式，要么不具有良好模式所需要的組織功能，最終在競技場上灰飛煙滅。
為了弄清哪種創(chuàng)新方式才是正確的，BCG研究了全球100多家最具創(chuàng)新性的公司，根據(jù)各家企業(yè)2008年到2017年的股東回報率（TSR，total share-holder return）的表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)——它們所扮演的創(chuàng)新角色無外乎六種：開創(chuàng)者、解決方案制造商、杠桿機構(gòu)、相鄰擴張者、防御者和快速追隨者。
01 開創(chuàng)者
開創(chuàng)者符合大眾普遍認同的創(chuàng)新概念——企業(yè)通常由強大、大膽、富有遠見的管理者掌舵，他們擅長擾亂市場的既定規(guī)則，高度專注于某項核心業(yè)務并注意保護知識產(chǎn)權(quán)，最終成為行業(yè)傳奇人物。
比如擁有喬布斯光環(huán)的蘋果公司，在2008年到2017年的TSR依然保持在20%以上。同時，開創(chuàng)者所獲得的成功與它背負的風險往往成正比，只有“藝高人膽大”的公司才能脫穎而出。
02 解決方案制造商
這些腳踏實地的實踐者，喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感，通過了解特定購物者的需求、研發(fā)新技術(shù)解決他們的問題。
耐克（TSR：16.5％）就代表了這種模式，通過Nike+Running提供專業(yè)的線上指導、幫助運動者制定訓練計劃、成立社區(qū)俱樂部，讓自己從銷售廠家升級為運動的科學指導者。
而美國第四大零售商的Target（塔吉特，TSR：8.1％），為了滿足年輕時尚消費者的需求，想辦法提供了一套“便宜但時尚”的產(chǎn)品，比如以20美元的價格購買著名設計師的仿制權(quán)，給自己打造出高級、時髦的形象，在沃爾瑪已覆蓋的人群中另挖出另一片天地。
03 杠桿機構(gòu)
杠桿機構(gòu)通常創(chuàng)建了卓越的商業(yè)模式，然后利用它來撬動利潤，維持其在行業(yè)內(nèi)的領導地位。
例如，Costco（好市多，TSR ：13.4％）將日常低價、精選供應商網(wǎng)絡和“僅限會員”結(jié)合起來，創(chuàng)造了業(yè)績神話。
另一家西班牙零售商Zara（母公司的TSR為16.8％）堅持投資先進技術(shù)，改善其在管理、設計、生產(chǎn)、物流和銷售各個層面的能力——只需12天，服裝就能從設計師的頭腦到達最偏遠的店鋪，在新品上架前，庫存量壓縮到 25%（行業(yè)內(nèi)為50%）。這種快速循環(huán)的創(chuàng)新，使公司有足夠的回旋余地根據(jù)市場的變化調(diào)整策略。
04 相鄰擴張者
熱愛擴張的野心家，喜歡以新的方式改善自己的核心能力，來接管相鄰市場并刺激增長。
亞馬遜（TSR：30.3％）利用自己的消費者大數(shù)據(jù)、物流能力和卓越的客戶服務，不斷割據(jù)更多的零售業(yè)江山，甚至收購Whole Foods這樣的線下公司。
美國生物科技龍頭Gilead（吉利德，TSR：14.4％）則通過強有力的管理、可重復的研發(fā)步步為營，不斷入駐新的疾病研究類別。例如，Gilead在2011年收購Pharmasset，開發(fā)兩種丙型肝炎的最佳治療方法，獲得了進入該市場的機會。
05 防御者
防御者傾向于以防守的方式進行創(chuàng)新，以保護自己的既得優(yōu)勢，在成熟或緩慢變化的行業(yè)中獲勝。但其實，隨著技術(shù)的日新月異，堅持這種模式變得越來越危險，成功的秘訣則在于企業(yè)需要能夠監(jiān)控自己所有的潛在對手，并利用伙伴關系和收購策略來防御進攻。
當美國第二大保險公司Aallstate（好事達，TSR ：6.4％），發(fā)現(xiàn)了開發(fā)在線保險產(chǎn)品的先驅(qū)者Esurance后，在2011年對其進行收購，避免自己在新一輪的行業(yè)競爭中落后于人。
06 快速追隨者
快速追隨者雖然沒有為藍海開疆辟土，但是他們嗅覺敏銳，懂得緊緊跟在最新趨勢的身后，在各個方面優(yōu)化其自身能力，以便快速響應市場并頻繁創(chuàng)新。
Reckitt Benckiser集團（利潔時，TSR：14.7％）算得上是全球消費品行業(yè)的最佳快速追隨者。由于消費者轉(zhuǎn)換成本低、產(chǎn)品開發(fā)周期短，為了最大限度地降低風險并提高反應速度，它沒有像將耐克和塔吉特那樣在洞察消費者方面花過多的錢，而是將技術(shù)能力和資源投資的重點放在下游產(chǎn)品測試中，通過快速試錯來決定業(yè)務方向。
在這六種套路中，部分套路具有行業(yè)的普適性——比如開創(chuàng)者和解決方案制造商，有些則更適合在特定行業(yè)中增加股東的價值，比如杠桿機構(gòu)和快速追隨者一般在零售業(yè)內(nèi)能快速見效。
此外，單一套路不是萬能藥。
例如，擁有上百年歷史的美國零售巨頭Sears（西爾斯）曾使用了防御者模式，依靠其品牌知名度和擴張的實體店鋪網(wǎng)絡保持了業(yè)內(nèi)領先地位，但是當敏捷的在線玩家顛覆了零售業(yè)時，Sears便失去了優(yōu)勢，掀起一輪又一輪的關店潮，如今其股東回報率為-23.6％。
除了考慮市場和行業(yè)，公司的個體條件也至關重要，同一行業(yè)的公司可以用不同的套路取得成功，同屬零售業(yè)的亞馬遜和Costco就擁有截然不同的商業(yè)模式，模式的選擇必須與公司的戰(zhàn)略、優(yōu)勢能力保持一致。
為此，BCG列出了一個問題清單，來幫助管理者來進行創(chuàng)新模式的選擇——
1. 創(chuàng)新是被視為貴企業(yè)整體戰(zhàn)略中的增長引擎，還是防御工具？
2. 貴公司的競爭地位有多強、多持久？
3. 和其它業(yè)內(nèi)對手比，貴公司品牌資產(chǎn)的相對優(yōu)勢是什么？
4. 和其它業(yè)內(nèi)對手比，貴公司與創(chuàng)新相關的能力有多強大？
5. 你愿意并且能夠給創(chuàng)新投資多少錢和時間？
6. 貴企業(yè)內(nèi)部的變化有多快？
其中，“內(nèi)部變化”的速度是創(chuàng)新的關鍵。遷移到新模式，或許能更好地將公司能力與現(xiàn)有市場相匹配，制定一個創(chuàng)新藍圖，但在使用前，企業(yè)必須準備好一套相應的內(nèi)部管理的設計原則，包括公司的組織結(jié)構(gòu)和文化、創(chuàng)意產(chǎn)生的渠道、商業(yè)化工具和投資流程、激勵措施等。
消費品生產(chǎn)商Reckitt Benckiser為了實現(xiàn)快速的追隨，準備了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。
運動品牌Under Armour為了構(gòu)建更具針對性的解決方案，投資了先進的數(shù)據(jù)分析工具，以更深入地了解健身社區(qū)內(nèi)人群的行為和需求。
如果沒有對風險的高度承受力，亞馬遜的擴張模式將無法實現(xiàn)，因此它在內(nèi)部設置了相應的激勵指標。
BCG認為，這六種創(chuàng)新模式，不僅僅是成功者的套路總結(jié)，它們還為組織的評估和優(yōu)化提供了一種工具，管理者可以不斷地追問自己——我們追求哪種模式、為什么？ 我們的流程和組織是否與該模式保持一致？ 該模式是否有利于競爭？ 競爭對手追求哪種模式 ，他們的表現(xiàn)如何？ 基于市場變化，我們是否應該重新考慮其它創(chuàng)新戰(zhàn)略？ 這些領域的轉(zhuǎn)變需要哪些投資？
當你選擇了正確的創(chuàng)新模式，并建立了它所需要的所有功能時，你就將躋身于全球最具創(chuàng)新的企業(yè)陣營，并常年創(chuàng)造出高額的股東回報率。
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