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來(lái)源：培訓(xùn)江湖 閱讀量：1195次
“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死。”如今，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)老板喜歡引用這句話。
不可否認(rèn)，成功轉(zhuǎn)型是企業(yè)持久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)壽的基因。無(wú)論是擁有125年歷史，主動(dòng)剝離家電和金融業(yè)務(wù)，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產(chǎn)品領(lǐng)先、效益驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的民營(yíng)企業(yè)美的，都堪稱業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、基業(yè)長(zhǎng)青的典范。
但更多的民營(yíng)企業(yè)，卻仍舊徘徊在轉(zhuǎn)型的十字路口，關(guān)門落敗收?qǐng)稣咭膊货r見。如何在轉(zhuǎn)型中避免雷區(qū)，打破“轉(zhuǎn)型找死”“不轉(zhuǎn)型等死”的僵局呢？
答案是：找到轉(zhuǎn)型盲區(qū)！
企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大盲區(qū)
企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板：一類盲區(qū)是“我知道，但做不好”，即企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這些短板，但在轉(zhuǎn)型過(guò)程中并沒(méi)有重視且正確對(duì)待；另一類盲區(qū)是“我不知道，也沒(méi)做好”，即企業(yè)家沒(méi)有意識(shí)到存在的短板，因此更談不上對(duì)策和執(zhí)行了。
我們對(duì)100位擁有民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。結(jié)果顯示，在影響民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的六個(gè)重要因子中，轉(zhuǎn)型評(píng)估、組織與人員、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)三項(xiàng)的受重視程度與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步展開深度訪談，匯總了民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中常見的三大盲區(qū)：
第一，決策盲區(qū)（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）——過(guò)于短視，在一些重大轉(zhuǎn)型升級(jí)舉措面前，很難投入足夠的時(shí)間和精力。
第二，執(zhí)行盲區(qū)（轉(zhuǎn)型評(píng)估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃，戰(zhàn)略的實(shí)施更多來(lái)自民營(yíng)企業(yè)家的“一腔熱血”，缺乏對(duì)整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思考和統(tǒng)一籌劃。
第三，組織盲區(qū)（組織與人員）——員工能力不足，無(wú)法支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
決策盲區(qū)——如何平衡長(zhǎng)期和短期利益？
決策是企業(yè)一切執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。許多民營(yíng)企業(yè)過(guò)于看重短期的銷量和增長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)家容易忽視轉(zhuǎn)型長(zhǎng)期的利益，進(jìn)入決策盲區(qū)。那么，如何解決以上丟了西瓜，撿了芝麻的問(wèn)題呢？
我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：
第一，轉(zhuǎn)型目標(biāo)及價(jià)值
企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？目的是什么？是因?yàn)檗D(zhuǎn)型符合發(fā)展方向，還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行一步？轉(zhuǎn)型是經(jīng)過(guò)了深思熟慮還是一時(shí)興起？我們倡導(dǎo)：企業(yè)應(yīng)該對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和價(jià)值進(jìn)行深入洞察，不僅結(jié)合外部趨勢(shì)和內(nèi)部問(wèn)題診斷，更要根據(jù)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略定位確立轉(zhuǎn)型目標(biāo)，而不是“別人都在做，所以我也要做”。
第二，轉(zhuǎn)型路徑
缺乏轉(zhuǎn)型路徑會(huì)使轉(zhuǎn)型工作走向兩個(gè)極端：一是管理層缺乏轉(zhuǎn)型全局觀和決策章法，轉(zhuǎn)型節(jié)奏凌亂且緩慢；另一個(gè)極端是，管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則利益博弈。
對(duì)此，我們的建議是企業(yè)全面梳理轉(zhuǎn)型所涉及的各個(gè)項(xiàng)目模塊，并根據(jù)優(yōu)先級(jí)、重要性和就緒度進(jìn)行排序；同時(shí)根據(jù)目前系統(tǒng)能力、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力的成熟度，規(guī)劃路徑，配置資源。
第三，速贏機(jī)遇
如果沒(méi)有在路徑中定位出速贏的機(jī)會(huì)，那么轉(zhuǎn)型也會(huì)因?yàn)闆Q策者失去信心而失敗.傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)管理者更偏重于追求銷量和利潤(rùn)數(shù)字，如果沒(méi)有在短時(shí)間內(nèi)看到轉(zhuǎn)型效果，民企管理者就無(wú)法承受轉(zhuǎn)型帶來(lái)的負(fù)面影響，從而終止轉(zhuǎn)型。
如果能定位轉(zhuǎn)型中的重要機(jī)會(huì)點(diǎn)或項(xiàng)目模塊，再逐個(gè)對(duì)其進(jìn)行收益程度和風(fēng)險(xiǎn)程度的評(píng)估，企業(yè)可以在轉(zhuǎn)型時(shí)間軸上標(biāo)注出速贏機(jī)會(huì)，同時(shí)將其與高風(fēng)險(xiǎn)模塊進(jìn)行組合，互相對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。
第四，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力
做決策的，是企業(yè)管理層個(gè)體，落實(shí)決策的，則是企業(yè)中層管理者，如果轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力不匹配，轉(zhuǎn)型決策盲區(qū)仍然可能出現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型中，需要領(lǐng)導(dǎo)者敢于引領(lǐng)變革，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，同時(shí)幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)行意識(shí)和行為的轉(zhuǎn)變。埃森哲將這一轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力稱為教練型領(lǐng)導(dǎo)力，即將領(lǐng)導(dǎo)技能、業(yè)務(wù)發(fā)展和行為變革三位合一。
執(zhí)行盲區(qū)——執(zhí)行力強(qiáng)，為何還會(huì)陷入盲區(qū)？
都說(shuō)民企的“執(zhí)行力”強(qiáng)，但為何還會(huì)陷入執(zhí)行盲區(qū)呢？
其實(shí)并不是“執(zhí)行”出了問(wèn)題，而是執(zhí)行的準(zhǔn)備和監(jiān)督?jīng)]做好，方向和重點(diǎn)沒(méi)找準(zhǔn)，箭自然偏離靶心。
第一，洞察業(yè)務(wù)影響及風(fēng)險(xiǎn)
在轉(zhuǎn)型落地執(zhí)行之前，企業(yè)必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)影響來(lái)合理安排轉(zhuǎn)型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實(shí)施。這可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型落地的前期，抓住重點(diǎn)，有的放矢。
通常，我們會(huì)把轉(zhuǎn)型按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景或職能分為若干模塊，再詳細(xì)列舉出每個(gè)模塊下的業(yè)務(wù)變化，包括這一變化帶來(lái)的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務(wù)（或流程）變化層面和系統(tǒng)（或操作）變化層面做出打分，再根據(jù)數(shù)據(jù)模型得出業(yè)務(wù)影響的熱力地圖。
第二，洞察變革準(zhǔn)備度
變革準(zhǔn)備度洞察可以通過(guò)客制化的調(diào)研問(wèn)題，幫助企業(yè)彌補(bǔ)部門間的協(xié)同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當(dāng)民企中資歷較老的“開國(guó)功臣”與引進(jìn)的“職業(yè)經(jīng)理人”之間在管理方法上不一致時(shí)，這一點(diǎn)可有效避免落地實(shí)施中的分歧與沖突。
第三，洞察績(jī)效與成果
要讓轉(zhuǎn)型“動(dòng)”起來(lái)，首先就要“動(dòng)績(jī)效“。但有些企業(yè)簡(jiǎn)單地把績(jī)效與轉(zhuǎn)型最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)字掛鉤，這會(huì)適得其反。轉(zhuǎn)型績(jī)效的設(shè)置并不容易，一方面通過(guò)最終目標(biāo)層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務(wù)舉措。通過(guò)完善過(guò)程指標(biāo)，管理層可通過(guò)指標(biāo)的監(jiān)控，及時(shí)為轉(zhuǎn)型執(zhí)行把脈，避開執(zhí)行盲區(qū)。
組織盲區(qū)——如何讓“舊人”不再成轉(zhuǎn)型阻礙
再說(shuō)組織盲區(qū)。轉(zhuǎn)型往往伴隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和模式的變化，可能也會(huì)帶來(lái)新的操作工具或系統(tǒng)，這時(shí)，原先的人員是否具備相應(yīng)的能力，支撐起新的變化就變得尤為重要。如果能力的缺口沒(méi)有被及時(shí)補(bǔ)足，就很容易陷入轉(zhuǎn)型組織盲區(qū)。
人員能力逐步提升之后，企業(yè)也需要注意與原有能力的銜接和提升路徑，因?yàn)榧寄芎湍芰Φ奶嵘⒉皇且货矶偷?，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)起到關(guān)鍵作用。
能力的提升并不等同于行為的轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變依賴于意識(shí)和習(xí)慣層面的轉(zhuǎn)變。在意識(shí)層面，要確保整個(gè)公司的文化與轉(zhuǎn)型是一致的，員工對(duì)轉(zhuǎn)型的價(jià)值和未來(lái)的認(rèn)可度高。一旦意識(shí)層面有了轉(zhuǎn)型的想法，再將其轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣就可以鞏固轉(zhuǎn)型。
決策、執(zhí)行和組織三大盲區(qū)可能在轉(zhuǎn)型的任一時(shí)期出現(xiàn)，且有可能同時(shí)出現(xiàn)。通過(guò)對(duì)大量民營(yíng)企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型的不同階段，需要對(duì)不同的盲區(qū)有側(cè)重地管理或規(guī)避。
在轉(zhuǎn)型初期，主要工作集中在規(guī)劃和起步，確定轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑上。這一時(shí)期的決策洞察最為重要，一旦方向和路徑設(shè)計(jì)有偏差，轉(zhuǎn)型就會(huì)變得艱難甚至無(wú)疾而終。
在轉(zhuǎn)型落地期，執(zhí)行洞察就會(huì)成為管理者最需要的武器，它可以幫助轉(zhuǎn)型穩(wěn)定推進(jìn)。同時(shí)再回頭來(lái)看，根據(jù)新情況調(diào)整轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑。另外，也可以開始著手通過(guò)組織洞察，提升計(jì)劃人員的能力。
而在轉(zhuǎn)型進(jìn)入加強(qiáng)鞏固階段后，人員能力和組織文化的配套就尤為關(guān)鍵，這樣才能保證轉(zhuǎn)型不“反水”。
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