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一、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)會(huì)要求每一個(gè)人都要從熟悉的業(yè)務(wù)，去變成涉足陌生的領(lǐng)域。為什么？因?yàn)檫@是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯。也就是說，顧客的價(jià)值空間變了。所有的轉(zhuǎn)型，都要靠?jī)蓚€(gè)價(jià)值的呈現(xiàn)，一個(gè)是全新的價(jià)值創(chuàng)造，一個(gè)是全新的顧客體驗(yàn)。
今天，我們之所以一定要轉(zhuǎn)型，就是因?yàn)檎麄€(gè)顧客價(jià)值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去陌生的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域是什么？可能是之前沒有涉及過的空間，而這個(gè)空間恰恰是顧客價(jià)值所需要的。
① 轉(zhuǎn)型的核心，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的地方，是讓最有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，去做出革命性的改變。這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去革命。數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難，就是這個(gè)原因。
如果做新的東西，反而相對(duì)會(huì)容易一些。新興的企業(yè)，叫數(shù)字原生企業(yè)，比傳統(tǒng)的企業(yè)在數(shù)字化中，會(huì)顯得更有機(jī)會(huì)，而且成長(zhǎng)更蓬勃。這是因?yàn)樗窃?，開始就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域去發(fā)揮數(shù)字的價(jià)值。而傳統(tǒng)的企業(yè)，面對(duì)的困難就是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沒有能量或者到了那種熟悉程度，去理解業(yè)務(wù)的數(shù)字價(jià)值。
在商業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字技術(shù)真正給大家?guī)韽氐鬃兓牡胤?，?shí)際上是改變了顧客的價(jià)值觀念。比如，現(xiàn)在我們每個(gè)人本身，就是一個(gè)數(shù)字行為的消費(fèi)者。
② 3大障礙，為什么企業(yè)的轉(zhuǎn)變是必然的？在非數(shù)字技術(shù)的背景下，也就是在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)核心的地方，它為什么可以自己說了算？
因?yàn)轭櫩瞳@得的價(jià)值，跟現(xiàn)實(shí)之間有3個(gè)大障礙。在生產(chǎn)上，顧客想得到最好的產(chǎn)品，這里有個(gè)時(shí)間障礙；顧客想很方便地購(gòu)買產(chǎn)品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業(yè)時(shí)，會(huì)有互動(dòng)障礙。這3個(gè)障礙，決定了企業(yè)可以說了算。因?yàn)檫@些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業(yè)就可以說了算了。
企業(yè)根據(jù)自己的想法，去滿足顧客的需求，去為顧客送貨。也是根據(jù)自己的意愿，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。所以在工業(yè)時(shí)代，顧客價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)實(shí)之間的障礙是一直存在的。因?yàn)檫@個(gè)障礙的存在，企業(yè)才可以說了算。但數(shù)字技術(shù)到來之后，這3個(gè)障礙被打穿了。
顧客跟需求之間，顧客跟產(chǎn)品之間，顧客跟生產(chǎn)之間，這些障礙完全被打穿，商業(yè)活動(dòng)的核心角色，發(fā)生了根本性變化。在邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，工業(yè)時(shí)代的價(jià)值活動(dòng)模式，是價(jià)值鏈分析。在價(jià)值鏈分析中，企業(yè)是核心，有兩種活動(dòng)。一種活動(dòng)叫基本活動(dòng)，可以產(chǎn)生價(jià)值；一種叫支持性活動(dòng)，在產(chǎn)生價(jià)值過程中提供輔助。
所謂的前臺(tái)、后臺(tái)，就是這個(gè)價(jià)值鏈決定了前臺(tái)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，直接能夠?yàn)轭櫩彤a(chǎn)生價(jià)值。后臺(tái)就是間接的支持性活動(dòng)，不直接產(chǎn)生價(jià)值。好的工業(yè)企業(yè)，前后臺(tái)協(xié)同效率高，就能成功。但來到數(shù)字時(shí)代，剛才說的3大障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。所以，以企業(yè)為中心的活動(dòng)，就轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的活動(dòng)。
③ 從一維到三維，這個(gè)轉(zhuǎn)向，使得企業(yè)有多個(gè)觸點(diǎn)，都會(huì)觸達(dá)到顧客那里去，而且顧客在其中都能有所作為。比如，顧客會(huì)影響供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)鏈，運(yùn)營(yíng)效率，這些他們都可以介入。顧客價(jià)值活動(dòng)，從單一企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生價(jià)值的，叫做一維空間?，F(xiàn)在它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了三維空間，多了兩個(gè)空間給顧客創(chuàng)造價(jià)值。而這多出的兩個(gè)空間，就是必須涉及的陌生領(lǐng)域。
為什么數(shù)字化企業(yè)比傳統(tǒng)的企業(yè)，能有倍數(shù)的增長(zhǎng)，而且成長(zhǎng)的速度非?？?？根本的原因，就是價(jià)值空間多了兩個(gè)。而傳統(tǒng)的企業(yè)，只會(huì)提升一維的前后臺(tái)效率，來使得效率更高。
數(shù)字化是把三個(gè)空間都用起來，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。今天，在顧客的價(jià)值活動(dòng)中，有傳統(tǒng)的鏈條，叫業(yè)務(wù)客戶維度的價(jià)值空間。因?yàn)閿?shù)字技術(shù)多了兩個(gè)部分，運(yùn)營(yíng)跟組織維度的價(jià)值空間，產(chǎn)業(yè)與伙伴的價(jià)值空間。
業(yè)務(wù)活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，這三者結(jié)合起來，就能從多個(gè)維度給顧客產(chǎn)生價(jià)值。這是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，最重要的底層支撐——顧客價(jià)值的三維空間。在商業(yè)活動(dòng)中，商業(yè)的目的，承擔(dān)的角色，運(yùn)用的工具，服務(wù)的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)的方式，以及服務(wù)的范圍，這些是企業(yè)要面對(duì)的基本要素。但是從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代，這些基本要素都發(fā)生了根本性的變化。當(dāng)我們掌握這些變化，就會(huì)理解轉(zhuǎn)型的方向，還有怎么獲取轉(zhuǎn)型的成功。比如海爾。張瑞敏說，產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。
從各個(gè)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及優(yōu)秀的管理實(shí)踐、企業(yè)實(shí)踐來看，這句話揭示了現(xiàn)實(shí)世界真正的價(jià)值是怎樣產(chǎn)生的。如果我們還停留在固有的產(chǎn)品邏輯上，停留在傳統(tǒng)的對(duì)行業(yè)的認(rèn)知上，真的是會(huì)被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。海爾圍繞著這個(gè)世界價(jià)值的認(rèn)識(shí)，做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從剛才的3個(gè)維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場(chǎng)影響力。從熟悉的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向去涉足陌生的領(lǐng)域，核心就是顧客價(jià)值活動(dòng)空間變了。只要能夠看清楚這一點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步，就應(yīng)該是走在正確的路上。比如大同保險(xiǎn)，能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)。他們很明確的提出，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，永遠(yuǎn)都不是技術(shù)核心，而是對(duì)新業(yè)務(wù)模式的理解，最終就是你對(duì)顧客價(jià)值的理解。
二、工作方式的轉(zhuǎn)變
如何從舊工作方式切換到新的工作方式。組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，在于它必須構(gòu)建全新的工作方式——“數(shù)字化工作方式”。
對(duì)新工作方式，最需要探討的，不是如何做，而是怎么取得工作成效？怎么理解工作本質(zhì)？怎樣真正地形成工作系統(tǒng)？這才是最重要的部分。如果我們按照這個(gè)邏輯去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：如何取得工作成效，傳統(tǒng)和數(shù)字化的工作模式差異非常大。
① 考核方式的轉(zhuǎn)變，從KPI到OKR。
在傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代，要取得工作成效，其實(shí)是由企業(yè)決定的。企業(yè)根據(jù)目標(biāo)，分解各個(gè)崗位。然后，根據(jù)崗位，再配置資源。你只要能夠勝任，你就可以取得工作成效。也就是說，下屬的成效，其實(shí)是由直接上司決定的。但來到數(shù)字工作時(shí)代，我們進(jìn)入了一些陌生的領(lǐng)域，要協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營(yíng)人員，協(xié)同前端業(yè)務(wù)人員，還要協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)鏈。
要協(xié)同的人非常多，要面臨的未知領(lǐng)域也很多，這個(gè)時(shí)候，就不應(yīng)該再制定KPI，而是要制定OKR。為什么考核方式要做大調(diào)整呢？根本原因是，目標(biāo)沒有辦法明確。
我們沒辦法預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化是什么，但目標(biāo)還要定，而且要實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的來源，就是你取得成效的來源。因此，在新的工作方式當(dāng)中，你想取得成效的關(guān)鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對(duì)于工作本身的創(chuàng)造力，以及跟他人協(xié)同的能力。
在今天，所有取得工作成效的人，一定是有創(chuàng)造力并且能合作的人。工作方式的變化，導(dǎo)致了對(duì)個(gè)人要求的變化。
② 理解方式的轉(zhuǎn)變，從完成到共創(chuàng)
第二個(gè)轉(zhuǎn)變，是對(duì)工作的理解。從傳統(tǒng)角度來講，我們對(duì)工作任務(wù)的認(rèn)知，就是上司指派給我什么，我就做什么。就像今天的大會(huì)。按傳統(tǒng)的方式，來開一個(gè)小小的知識(shí)實(shí)驗(yàn)室，是辦不了大會(huì)的。
如果我給所有的同事，僅僅只是交代任務(wù)，在門口掃碼請(qǐng)大家進(jìn)來。我們就沒辦法在很短的時(shí)間內(nèi)，讓這么多人按部就班的運(yùn)行。所以，工作人員也做了改變。這個(gè)改變，就是價(jià)值共生。參會(huì)人員掃完碼后，工作人員會(huì)引導(dǎo)入座，每個(gè)人都很明確的找到位置。這并不是領(lǐng)導(dǎo)者交代給下屬的細(xì)節(jié)。而是大家自發(fā)的，想要提供更好的參會(huì)體驗(yàn)，所以他們?cè)敢鈪⑴c其中，做價(jià)值共創(chuàng)。在這個(gè)過程里，每個(gè)人都把自己看做大會(huì)最重要的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。
③ 工作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變
第三個(gè)轉(zhuǎn)變，新的工作方式會(huì)構(gòu)成新的工作系統(tǒng)。與之前的不同點(diǎn)是，怎么能夠讓它智能協(xié)同，讓人更有價(jià)值和成效。這里包含4個(gè)要素：數(shù)字化工作系統(tǒng)、敏捷的團(tuán)隊(duì)、數(shù)字個(gè)體和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。
比如波司登，從一個(gè)40多年的傳統(tǒng)品牌，完成供應(yīng)鏈到系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在波司登的轉(zhuǎn)型中，有兩個(gè)最重要的抓手：數(shù)字化的能力建設(shè)，文化機(jī)制的激活。
這二者的結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)了一個(gè)傳統(tǒng)品牌的煥新。波司登創(chuàng)始人說，企業(yè)數(shù)字化能力，既是技術(shù)能力，更是業(yè)務(wù)能力。如果你能實(shí)現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的高效融合，你才會(huì)取得好的效果。
三、組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變
最后一個(gè)維度，組織重構(gòu)。我們必須從穩(wěn)定的組織狀態(tài)，轉(zhuǎn)向不穩(wěn)定的組織狀態(tài)。這個(gè)不穩(wěn)定，不是指?jìng)€(gè)體不穩(wěn)定，而是說如何讓價(jià)值能夠被穩(wěn)定下來。這需要幾個(gè)方面的改變：
第一，管理模式要變。
管理模式的演進(jìn)過程，最早是命令管控式，是為了得到效率和穩(wěn)定性；接著，是服務(wù)指導(dǎo)式，以人為本，讓人能夠被尊重；到今天，激活賦能式，希望個(gè)體作為主體，能夠釋放能量。
在變化中的最大挑戰(zhàn)，來源于管理者自身。如果是命令管控式，管理者會(huì)很有權(quán)威性。因?yàn)槟阏f了算，而且自己也感覺非常良好。如果是服務(wù)指導(dǎo)式，管理者也會(huì)有成就感。你會(huì)知道，誰是你的徒弟，誰是你的下屬；來到激活賦能式，管理者就必須無我。必須以員工為中心，以一線為中心，以顧客為中心，你自己要去中心化。
真正的管理，就是在管理領(lǐng)導(dǎo)者本身。這是第一個(gè)管理模式的變化。
第二，工作流程和價(jià)值觀要變。
為什么流程如此重要？流程，是把公司所有的資源整合起來后，能產(chǎn)出結(jié)果的那套工具。也叫載體。所以，任何企業(yè)都有明確流程，這才能把人和物組合起來。
在組織中，流程和價(jià)值觀一樣，都是組織最基本的能力。正因于此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，最難的恰恰就在這里。為什么？我們把數(shù)字技術(shù)和資源引進(jìn)來后，如果還在用原有的流程、原有的價(jià)值觀，轉(zhuǎn)型是做不到的。
很多企業(yè)，在數(shù)字化上投入很多錢，可是沒取得多大效果。原因就是流程和價(jià)值觀沒變。特別是，很多企業(yè)把新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)，全給老業(yè)務(wù)員做，結(jié)果新業(yè)務(wù)基本上都會(huì)被滅掉，原因是什么？舊的流程和價(jià)值觀，不適合去衡量新業(yè)務(wù)。所以，在重構(gòu)流程時(shí)，一定要做到兩個(gè)方面。
一方面，打破現(xiàn)有的組織分工界定，形成新的組織資源和合作模式。
另一方面，做新的價(jià)值分配，而不僅僅是資源分配。只有真正按照價(jià)值分配去做，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有機(jī)會(huì)。
按照原有的資源分配模式去做，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的、成熟的、成功的業(yè)務(wù)，往往得到的資源最多，而新業(yè)務(wù)得到的資源會(huì)很少，這基本上就不會(huì)成功。比如首鋼。他們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型中提出，一定要關(guān)注業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)這三個(gè)要素。業(yè)務(wù)是數(shù)字化的載體，技術(shù)是驅(qū)動(dòng)，組織是保障。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，取決于組織結(jié)構(gòu)能不能變，人的意識(shí)能不能變，領(lǐng)導(dǎo)力能不能轉(zhuǎn)變。
在組織結(jié)構(gòu)中，有3大難題：
第一個(gè)，是我們喜歡大規(guī)模，但是今天必須變成小單元，這就是難題。
第二個(gè)，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是開放、放權(quán)的。
第三個(gè)，組織的復(fù)雜度越來越高，但是人的成長(zhǎng)速度沒有那么快，組織又變得很復(fù)雜。
這就是三大難題。因此，在做結(jié)構(gòu)改變時(shí)，必須要建兩個(gè)大體系：共享服務(wù)體系，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系。然后，你才可以做到協(xié)同平臺(tái)化的組織結(jié)構(gòu)模式。
【結(jié)語(yǔ)】組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最后一個(gè)挑戰(zhàn)，實(shí)際上是給管理者的挑戰(zhàn)。
今天最難的，就是既要面對(duì)當(dāng)下的外部環(huán)境考驗(yàn)，努力生存，又要為未來做準(zhǔn)備，對(duì)未來的發(fā)展作承諾。這意味著，每個(gè)管理者都會(huì)面對(duì)4大困境：認(rèn)知困境、認(rèn)同困境、時(shí)間困境、技能困境。
要解決這些困境，可以抱團(tuán)取暖，多去了解案例、了解實(shí)踐。最終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)是一個(gè)化蛹成蝶的進(jìn)化過程。所以，組織塑造轉(zhuǎn)型，其實(shí)就是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領(lǐng)導(dǎo)者？還有，怎樣去面對(duì)未來展開行動(dòng)？
如果你能不斷塑造自己，并對(duì)未來展開行動(dòng)。那么，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶給你的，一定是繁榮的機(jī)會(huì)，和價(jià)值創(chuàng)造的無限可能。
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